大家都知道，组织和激励是建立现代化企业和管理机制的途径之一。而其中，考核至关重要。
西方管理学家说，没有考核，就没有管理。管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作。
成功的企业家和管理者认为，管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性，更要讲人性。
可在现实生活中，更多的企业老板却是这样一种状态：他们的管理与考核不严谨，却很极端；艺术性欠缺，却在克扣员工工资这件事上极具“天赋”，花样百出。
考核到人行为失常
最近，一段海底捞董事长张勇对公司绩效考核的讲述，反映出了一个普遍问题。
张勇讲述了海底捞在KPI（关键绩效指标）考核上走过的弯路。
“很多公司把对员工考核的指标做的非常细，但实践证明，并不是越细越好。当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。”张勇说：比如我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来个人就送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
这是为啥呢？因为不这么干要扣分（钱）啊！
后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
海底捞还经历过考核翻台率的坑（即饭店一天内每张餐桌平均的使用次数）。
张勇说：后来我自作聪明地认为，那我就不考核送手机套之类具体的事情了，我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了，这还怎么做生意啊？
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
“这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。”……
绩效考核指标越细，人的行为越易失常。这不仅是海底捞，也是很多公司或单位里面的通病。
比如，一个在医院工作的朋友说：我们医院要求职工每人找五个人住院看病，否则就要扣工资。……
还有一个朋友说：我们公司领导喜欢玩微信，要求所有员工都要加他。不准屏蔽，而且列入绩效考核。……
有位做管理咨询的前辈说：在如今瞬息万变的商业社会里，像KPI这种把绩效考核指标分解到各个职能部门，然后以量化方式推行，其弊端已经越来越明显：
1 这种考核方式将职能部门的短期利益，凌驾于公司的长期战略利益上。“百度就是个典型例子，百度对搜索广告收入的业绩考核压力，导致公司杀鸡取卵，完全无视用户体验，最终导致公司形象和竞争力严重下滑。现在还在用谷歌的人应该深有体会。”
2 它无视商业和人性的复杂，简单粗暴的建立因果关系和成本划分，企图以此来衡量部门以及个人表现。公司里，有多少没有任何价值的分析和报告？拿到这些分析和报告后，又有多少可以做出有价值的判断？
长期依靠看数据做判断的经理们，一旦情况变化，没有可靠的数据，他们如何去处理这种不确定性？很多的职业经理在这种情况下会选择最保守的方法，尽量不犯错误，结果就是丧失了主动拥抱不确定性的能力，养成了一种惰性，缺少魄力和担当。因为KPI无法考核不确定性，无法考核人格魅力和潜力。
老板为什么总在想办法扣钱
而从公司员工的切身利益看，现在很多人对于老板定下来的绩效考核和薪酬制度，都是强忍的状态。
小李说：公司综合部出了新的绩效考核标准，绩效工资由工资总数的百分之十提升到了百分之三十，而且内容要求特别主观，制定的考核目标基本达不到。领导明说了不可能拿到全部绩效，赤裸裸的变相扣钱，我很愤慨，想找相关领导反应，我的直属领导却说，全公司都适用，咱们干嘛当这个出头鸟啊！我很郁闷。
小李的遭遇绝不是个例。企业中绩效考核的公平性和准确性，历来是大家吐槽的焦点：
1.公司为了完成考核而考核，考核的项目太多，员工弄不明白。
2.只扣不奖，拿到的工资反而少了。
3.打分凭印象，靠人情。
4.大多数企业的考核流于形式，员工甚至连“反对”都懒得说了。
5 制定的考核目标永远达不到。
“这有什么奇怪，很多公司的业绩考核都是流于形式的。所有人都知道这种‘年初定目标，年尾看业绩’的做法不靠谱，实际上你的业绩评判很大程度上取决于你老板对你的感觉。就如同皇帝的新衣，所有人都知道，但是没有人提出。”一个朋友这样说：
员工真正抵触的不是把原有工资作为绩效工资，而是工资得不到保障，既得利益受到影响。
有很多老板认为，只要先将员工工资上调一部分，再开始做绩效考核，就算扣钱，扣的也是上调的那部分，而不是员工原有的工资，那应该就没问题了。
但这样的模式一开始就注定了考核很难取得预期成效。
一方面，一年做一次加法之后，每个月都要做减法，让员工如何从内心接受？
另一方面，员工不会认为上调的那部分工资是企业的，他会认为那就是自己的钱，谁愿意让自己的钱任人宰割？
在劳资关系已经发生巨大变化的今天，“只有高要求、没有高激励”的绩效考核模式在企业根本行不通，一切不以加薪为目的的绩效考核必将走向失败。
怎样才能
“员工加薪越多，老板赚得越多”
企业总要考核，那究竟怎么考核才能真正公平公正？
中国人民大学商学院教授包政提出过这样一个理论：从“绩效考核”转向“绩效管理”是一个企业真正成熟的表现。
绩效管理，即考核+评价+兑现个人利益。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。
而兑现个人利益，就是“兑现奖金”和“调整工资”，上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性。
很多管理者认为，企业选择什么样的绩效考核模式，还要看其管理能力和所处的发展阶段。但有一点是肯定的：必须找到企业与员工之间的平衡点，让员工增收、企业增利。
对此，管理界一个比较有意思的点子是：以“为员工加薪”作为出发点，但不是简单粗暴的“加”，而是有明确要求和标准的“加”；不是从老板的口袋掏钱，而是向市场和浪费要钱。让员工加薪的同时，更让老板增利，员工加薪越多，老板赚得越多。
海底捞董事长张勇总结了一句话：管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。但这背后有一点是共通的，就是都绕不开人性。
回到前面张勇的讲述中，他说：
后来我发现，一家餐厅好不好，我们自己其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。
我发现，在餐饮行业里，柔性指标起决定性作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。
怎么考呢？一个副总组织几个神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。
我把我所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
“我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。”
管理界的普遍看法是，一套好的绩效模式，应当既高效运转又简单实用，不是越先进越好，而是越有效越好。
为避免因管理者造成的不公和其他因素造成的负面影响，张勇提倡用计件工资，“就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。”
当然，这未必适合所有的行业和企业。
（编辑：于思洋）
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