党支部“三会一课”学习
2023年，新兴际华投资南京资产公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神和新兴际华集团工作会议精神，紧密围绕资产运营主业，培育核心竞争力。公司通过“五定专项改革”（定岗、定编、定责、定薪、定考核）贯彻落实国有企业三项制度改革，把改革作为增强活力、提高效率的着力点和突破口。强化顶层设计，构建基于价值创造的考核激励机制，让岗位“活起来”，让人才“动起来”，完成了从六家法人到一家公司的统一，有效提升了管理效能，打开了公司高质量发展新局面。
组织机构重塑后，公司由“机构分设、职能重复、组织臃肿”向“职责统一、分工明确、精干高效”的治理机制转变，由“要我干”向“我要干”转变。公司以全员绩效考核这支“指挥棒”，构建“效率决定用工、效益决定收入、业绩决定用人”的激励机制，实现了薪酬由“大锅饭”向“差异化”转变。公司以“汇聚正能量”打开“三项制度改革”之门，充分调动员工的创新力、积极性，实现了企业价值创造与员工收入增长的“互利共赢，同创共享”。
公司在推动三项制度改革落地见效方面，主要完成了以下三方面工作。
优化组织机构，提升公司治理
为深入贯彻新兴际华关于所属企业集约化、专业化发展的要求，集团于2016年将南京区域各个“相对独立、规模较小、业务趋同”的法人企业整合归属一个主体管理。2017年5月，完成了南京资产公司组建工作。该举措主要目的是整合区域资源，实现同类业务的互补发展，提高资产运营管理水平，将南京区域的优质资产运营得更好。
南京资产公司成立以来，组建了政治优势强的党委，建立了规范高效的董事会，市场化选聘了经理层，在领导班子层面进行了全面整合，但没有完成组织机构的进一步统一。六户法人企业下设四个综合办，没有进一步细分适应资产运营的专业机构。随着公司治理机制的完善和业务开拓发展，公司组织机构已经满足不了资产运营业务的专业化、精细化、规范化发展需要。
2023年2月，公司定位专业化资产运营管理公司，在对标中电科资产公司、深圳赛格股份等资管行业先进企业后，对组织机构和岗位设置进行了全面优化调整。
一是按照专业化资产运营管理公司架构，重组各部门职责。公司管理机构划分为5个前台部门即市场招商部、商业运营部、资产运营部、项目攻坚办、军供农贸部，4个保障部门即资产财务部、综合事务部、党群工作部、监督执纪室。
市场招商部：负责构建公司招商管理体系，负责公司所有细分资产的招商工作。作为一个独立核算部门，负责浦口地块的整体运营。
商业运营部：负责构建公司商业运营管理体系。负责公司商业物业的策划、定位、推广、商户管理、合同管理和物业管理等工作。作为一个独立核算部门，负责际华广场综合体的运营。
资产运营部：负责构建公司资产运营管理体系，上线公司资产运营数字化智能系统。制定公司所有细分资产的租赁价格，并监督执行。作为一个独立核算部门，负责中山北路自持物业的运营，负责该部分资产的处置盘活。
项目攻坚办：负责构建公司的产研开发体系。负责公司新项目、新产品，以及工程建设的开发及组织实施。作为一个独立核算部门，负责中山北路土地合作开发项目的推进。
军供农贸部：负责构建公司军供农贸经营体系。负责农贸市场的日常经营和打造农副产品供应链，负责军供业务的市场开拓工作。作为一个独立核算部门，确保农贸市场出租率100%，军供团供业务取得突破。
资产财务部、综合事务部、党群工作部、监督执纪室，是公司的四个保障部门，服务公司前台部门的价值创造，支撑公司资产运营业务开展。70%的考核指标与公司预算指标的整体完成情况挂钩。
二是采用“条块结合”模式夯实部门职责。各业务前台部门“条”是从专业角度，对公司全体资产运营，结合本部门职责，进行系统化管理；“块”是从经济责任制角度，对划分到部门的具体资产的运营效益负全部责任。这种“条块结合”的部门设置方式，能够发挥各部门在专业化管理和经济责任制上的双重作用。
具体而言，公司前台部门既具有清晰的职能属性，对全公司资产运营的不同环节进行专业化管控，又具有独立经济核算主体的性质，即公司的利润中心，需要对专管资产的价值创造负总责，按照资产效益指标进行考核评价。
三是按照新的部门职能，重新规划岗位设置。按照新的部门设置，公司进一步理清资产管理的核心工作和岗位职责分工，明确工作边界和协同范围，做到从组织维度保障公司资产管理战略的有效推进和落地。
公司岗位编制由原143个减到 83 个，下降41.96%；在岗员工由98人减到74人，减员率24.49%。通过系统内部公开竞聘，中层管理岗由原 17个减至 9 个，完成了47% 的中高层岗位压缩并岗。
推行以岗定级、以级定薪，构建了16级数字职级体系。实施“两个合同”管理机制，以《劳动合同》解决员工身份问题，以《岗位经济责任书》解决员工岗位职责问题。建立部门职业经理人“年度任期制”管理机制，对于部门负责人，完不成目标收入60%、目标利润70%的，自动解除岗位合同，一律“退长还员”。对于普通员工，岗位不达标且经2次培训调岗仍未通过的，协商解除劳动合同。
重点岗位竞聘面试现场
科学选人用人，锻造过硬队伍
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”公司探索建立以市场化为核心的选人用人制度体系，通过确定《岗位责任书》，签定《岗位聘任合同》《经营业绩责任书》，建立以契约化为核心的权责体系，实施与经营业绩紧密挂钩的差异化薪酬激励措施，促进管理人员不断提高经营管理能力和业绩水平。
2023年4月，公司委托中智公司负责面向投资公司系统内部组织了公司总经理助理及中层岗位的公开竞聘工作，招聘岗位11个。5月，进行一般管理人员招聘岗位47个。历经一个月，完成了全体管理人员的公开竞聘和转岗上岗。
一方面，公司在公开竞聘过程中，特别注重培养选拔业务精通、本领高强的人才进入一线岗位。目前公司发展进入新征程，面临的外部环境不确定性明显上升。同时，历史积淀亟须解决的问题越来越多样、越来越复杂，既有不少长期积累的深层次矛盾和问题，又有前进道路上不断出现的新矛盾新问题。面对严峻复杂的形势任务，干部队伍不同程度存在“本领恐慌”、能力不足的问题，不适应的一面在上升。这就要求我们在坚持政治标准的前提下，更加重视干部的素质能力，大力培养选拔有真才实学、能力过硬的干部。高质量发展是公司目前面临的首要任务，迫切要求各级干部完整、准确、全面贯彻新发展理念，以创新的思路和办法突破高质量发展的瓶颈，加快构建新发展格局。
另一方面，公司在竞聘过程中，特别注重培养选拔敢于担当、勇于负责的干部。敢于担当、勇于负责是干部必须具备的基本素质，有多大担当才能干多大事业，尽多大责任才会有多大成就。现在对于南京资产公司，改革发展稳定任务更加艰巨繁重，面临的不少深层次矛盾躲不开、绕不过，如果干部不担当不作为、没有执行力战斗力，不仅成不了事，而且会误事、坏事。这就要求我们突出讲担当、重担当的用人导向，大力选拔想干事、能干事、干成事的干部，坚决不用不愿做事、不敢扛事、装样子、混日子的干部，真正让有为者有位、能干者能上、优秀者优先，以正确用人导向引领干事创业导向。
完善激励机制，激发内生活力
习近平总书记强调“要建立有效的激励约束机制，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力”。公司考核以价值创造为目标，通过构建“差异化考核激励”机制，实现考核激励的规范化和差异化。
一方面，通过在考核上贯彻正态分布，拉开部门和员工之间的收入差距，让真正“想干事、能干事、干成事”的员工有获得感、幸福感；另一方面，通过对员工价值创造的奖励与鼓励，调动员工的工作积极性与创新精神，营造“员工有奋斗感、中层有危机感、高层有使命感”的公司与职工事业共同体。
一是公司层面考核。建立按季度以量化指标硬考核的绩效考核系统。设置营业收入、利润、出租率等关键指标，根据指标完成情况和重点工作完成情况对各部门进行考核。将公司层面的经济责任制细化分解到各部门，发挥考核的引领作用，推动公司的业绩提升。
二是现有业务考核。指标具体内容为当期经济指标、“三会”布置的重点工作、“揭榜挂帅”和“小旗手”工作完成情况。战略性新业务考核具体内容为，在全面完成收入指标的基础上，按照业务利润的30%奖励业务团队。通过设置前台部门、保障部门和战略性新业务考核的关键指标，发挥考核的战略引领作用，推动公司的业绩提升。
三是员工层面考核。按照“责权利”对等的原则，将员工季度绩效工资，由公司按部室业绩和岗位人员及编制数进行初次分配后，由分管副总和部门长按照部室内部考核排名进行二次分配，采取正态分布法分配，对2次不满足岗位要求的职工进行末位调整。
在专项任务考核上，继续以“揭榜挂帅机制”攻关重大问题，以“超额利润分享机制”促进经营业务单元价值创造，继续按照上年制定的《重点工作立项攻坚“揭榜挂帅”实施方案》《小旗手行动工作实施方案》实施专项奖励，攻坚关系公司发展的核心重大问题和关键项目。
公司考核机制以汇聚正能量为原则，在正能量上做加法，考核紧盯预算指标执行，鼓励价值创造，以奖励为主、惩戒为辅。通过合理激励，调动员工的积极性和创新精神。支持和鼓励“愿意工作的有机会、能干工作的有舞台、工作成事的有回报”，将持续提升职工的获得感、幸福感转换为推动企业高质量发展的凝聚力。
青山遮不住，毕竟东流去。国有企业改革势不可当、永无止境。南京资产公司将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十大精神，落实两级集团的工作部署，踔厉奋发、勇毅前行，聚焦资产运营主业，持续优化内部治理，打造核心竞争力，秉持敢为人先的改革精神，奋发进取、攻坚克难，加速企业转型升级步伐，打造公司与职工事业发展共同体，为全面推进集团公司创建国际一流企业做出新贡献。
（作者系新兴际华投资南京资产公司执行董事、党委副书记）
来源｜《国企》杂志2024年2月号
（编辑：王星）
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