3月3日，国务院国资委召开会议，对国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署，要求国有企业以价值创造为关键抓手，扎实推动企业高质量发展，加快建成世界一流企业，为服务构建新发展格局、全面推进中国式现代化提供坚实基础和战略支撑。
价值创造是指企业（组织)提供产品（服务）对经济和社会贡献。价值创造与营业利润不同，营业利润是营业收入减去营业成本后的余额，强调的是经济价值，是一个被动静态的概念；而价值创造不仅包括创造经济价值，也包括创造社会价值、环境价值、履行责任义务等多层含义，而且还强调采取多种方式主动创造的过程。
国有企业有效推进价值创造，是由国企担负的重大使命、面临的复杂环境以及国企自身的竞争能力决定的，具有十分重要的意义。为促进国有企业有效地进行价值创造，提升核心竞争力，本文拟对价值创造的五点实施路径做些粗浅分析。
新发展理念，为价值创造提供“指南针”
发展理念是否对头，从根本上决定着发展成效乃至成败。习近平总书记深刻总结并充分运用我国经济发展的成功经验，从新的实际出发，创造性地提出树立和坚持创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念。新发展理念是我国进入新发展阶段、构建新发展格局的战略指引，具有很强的战略性、纲领性、引领性，必须贯穿经济活动全过程。
目前，我们一些国有企业把价值创造简单地理解为创造更多的营业利润，哪里有钱赚，哪里赚钱快就往哪里投，造成国有资本布局的产业结构不优、同质化竞争严重等问题；投资中存在“炒概念”现象，盲目跟风，不能坚守长期主义和进行价值投资。国有企业在价值创造过程中必须坚持新发展理念，把它作为价值创造的“指南针”。
国有企业价值创造过程中，一要坚持以人民利益中心，积极参与东西部协作，大力支持乡村全面振兴。二要持续优化国有资本布局，加快产业结构调整，聚焦战略安全、产业引领、应急救援、科技创新、乡村振兴、公共服务、公益慈善等一系列重点领域，整体提高国有资本配置效率，切实提高经济发展质量效益。三要深入践行ESG，加强ESG体系建设，加快推进产业结构绿色转型、能源清洁低碳安全高效发展、绿色低碳技术创新应用、减污降碳协同增效。
创新式发展，为价值创造提供“初速度”
我国正在加快构建高水平社会主义市场经济体制，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用。个别国有企业由于诸种原因还会有自然资源垄断、行政垄断，但大多数国有企业将按竞争中性的原则参与市场竞争。目前，我国大多数商品已经从卖方市场转向了买方市场，居民消费特点已经从模仿型排浪式基本消费逐步转变为个性化、多样化高品质消费。因此，国有企业必须创新式发展，做到人无我有、人有我优、人优我特，这样才可能实现高质量发展，为价值创造提供“初速度”。
推进创新式发展，要强化数字赋能。推动全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，在企业整个业务流程中实现跨部门的系统互通、数据互联，促进基于数据的跨区域、分布式生产、运营，提升全产业链资源要素配置效率。加快基于大数据管理及运用为基础的开放、扁平、灵活的组织体系改造，带头做好经营管理和商业模式的数字化转型，推动生产、管理和营销模式的数字化变革，更新制造流程、分销渠道及商业模式，重塑产业链、供应链、价值链。
推进创新式发展，要加快科技创新。国有企业科技创新资源配置达到较高水平，如央企有国家级研发平台764个，拥有全国重点实验室91个；拥有专职科技研发人员104.5万人，占全国的1/5，两院院士231名，占全国1/7；2022年研发投入首次突破1万亿元。国有企业要继续加大研发投入，加快高能级研发平台建设，构建多层次科技创新平台体系，实现高水平科技自立自强。勇于开辟新领域、制胜新赛道，加快新能源、人工智能、生物制造、绿色低碳、量子计算等前沿技术研发和应用推广，打造原创技术策源地，培育现代产业链链长。
推进创新式发展，要加快专业化重组。根据兼并重组理论，兼并重组具有使企业发挥规模化的经济效益、经营管理的协同效应、资源合理再配置的优化效应等诸多效应。从发达国家经验来看，实施兼并重组是企业迅速做优做大做强的一种重要方式。乔治·斯蒂格勒曾说，纵观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上通过收购兼并等资本运营手段而发展起来的。党的十八大以来，先后有26组47家中央企业实施重组整合。国有企业要遵循市场经济规律和企业发展规律，推进战略性重组和专业化整合，立足自身战略，加大对外部优质资源、优势企业的战略性并购力度，稳慎探索跨国并购、核心技术并购。
支持型财务，为价值创造提供“加速度”
随着经济全球化和信息技术的进步，企业规模越来越大，对财务要求越来越高。财务管理已经从“管钱”“管账”转变为“管数据”，通过数据的分析利用，发现风险事件的可能性特征和潜在问题，进行事前预警、事中控制、事后解释，优化资源配置，从而为企业价值创造提供“加速度”。
一要加快财务组织形式变革。基础财务不断向战略财务、专业财务、业务财务、共享财务等模式扩展，未来将向更加高级的阶段进化。组织职能边界的打破与重塑、业务单元流程的重组与再造、数字化平台的设计与构建，以及共享服务中心的建设与运营，从刚性管理向柔性管理的进化，让财务组织在面对快速变化的业务环境时有更强的应对能力。
二要赋予财务更高组织使命。让财务以集团战略为引领，以经济效益为中心，成为企业价值的推动者、支持者和创造者。让财务部门深度参与到项目投资、产品研发等业务活动的决策和实施过程中，着力打造财务人员“能说话、敢说话、敢于说真话、也敢大声说话”的良好氛围。让财务部门变身为企业的“数据驾驶舱”，提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策和支持。包括以财务和金融的视野，分析影响公司业务发展的核心因素；针对客群结构、产品类型、区域经营等业务提出针对性建议；从业务层面追溯财务表现，指出业务某一环节对财务指标和资金需求的影响方式和影响程度，实现企业财务与业务间的良性互动。通过各种技术不断收集、整理和分析大数据资源，财务报告从年报、月报转向日报，实时输出财务报告，使财务信息从反映过去向预测未来的方向发展。
高质量党建，为价值创造提供“催化剂”
坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势。党建强，则企业强；党建弱，则企业衰。可以说，坚持党的领导是国有企业做优做大做强的根本保障。只有坚持培“根”守“魂”不动摇，国有企业才能始终沿着正确方向前进，并取得重大成就。高质量党建可调节组织和员工的思想和行为，发挥强根铸魂、凝聚人心、鼓舞士气的作用。党组织领导力越强、党建融入改革发展生产经营作用发挥越充分，员工的积极性和创造性就越高，犹如为企业价值创造添加“催化剂”，促进企业价值腾飞。
强化政治建设，提升价值创造的领导力。坚持把旗帜鲜明讲政治融入各项工作中，提高政治站位、担当政治使命、履行政治责任，确保企业改革发展始终保持正确方向，不断把党的政治优势转化为公司高质量发展的胜势。
强化思想建设，提升价值创造的引领力。坚持将思想武装贯穿始终，为企业改革发展筑牢统一的思想基础，汇聚思想合力。在公司上下营造昂扬向上、担当实干、风清气正的浓厚氛围。完善企业文化体系，加强企业文化宣贯，以软实力汇聚向心力。
强化组织建设，提升价值创造的战斗力。全面推进强根固本夯基，创建融合发展力、清廉保障力“双强”党支部，不断增强基层党组织政治功能和组织功能。优化党建工作责任制考评体系，迭代升级党建联建、党组织和党员攻坚克难行动、“产业链、供应链、创新链”党建等工作载体，在强力推进创新深化、改革攻坚、开放提升中充分发挥党组织战斗堡垒作用。
强化机制建设，提升价值创造的推动力。落实党建工作责任制，推动党建与业务的深度融合，确保企业改革发展有深厚的发展推动力。
强化作风建设，提升价值创造的驱动力。以新风尚增强干部职工勇担当、勤奋斗、敢创新，在公司中领导人员敢为、企业敢干、员工敢首创蔚然成风。
强化纪律建设和党风廉政建设，提升价值创造的保障力。坚持“当下改”与“长久立”相结合，形成常态化长效化机制。加大监督执纪力度，精准有效开展问责，为企业改革发展提供坚强纪律保障。
完善的治理，为价值创造提供“安全网”
国有企业管理得好不好，能不能保值增值，从某种意义上讲，就要看国有企业治理体系完善不完善，决策科学化程度高不高。科学决策可以使我们找到当时条件下最优方案，避开灰犀牛，减少黑天鹅，较好地控制企业风险水平，实现价值创造目标。
相反，由于治理体系不完善而形成决策失误造成的损失可能是巨大的，如国家审计署发布20户中央企业2015年度财务收支审计结果显示，企业内部的违规操作或失误决策所涉及金额已达近万亿元人民币，其中，因项目失控，已造成的资产损失及损失风险超600亿。
因此，要建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，提高公司治理体系和治理能力的现代化，提高科学决策、民主决策、依法决策的水平，为价值创造提供“安全网”。
一是党的领导融入公司治理。充分发挥企业党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，健全党组织工作规则、议事规划和“三重一大”事项决策内容清单，加快建立党组织实施重大决策前专题学习机制，把党的领导融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。
二是加强董事会能力建设。加强外部董事队伍建设，推进市场化选聘专职外部董事，实现国企外部董事占多数全覆盖。切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配、高级管理人员考核评价等权利。健全完善董事会议事规则，落实一人一票表决制度，董事对董事会决议承担责任；建立决策事项跟踪落实机制，推进董事会决策事项有效落实。改进董事会和董事评价办法，对重大决策失误负有直接责任的董事及时调整或解聘，并依法追究责任。
三是保障经理层依法行权履职。依法明确董事会对经理层授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，动态完善董事会向经理层授权的管理制度。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。支持经理层依法依规自主经营，在董事会授权范围内行使谋经营、抓落实、强管理的职能，规范总经理的行权行为。积极推进职业经理人制度，落实经理层成员任期制和契约化管理。
四是提高企业组织现代化水平。全面推进对标一流企业管理提升行动，建立健全瞄准短板、对标先进的“比学赶超”新机制，聚焦战略、组织、运营、财务、风险、科技创新、人力资源、信息化等重点任务，不断提升企业管理规范化、标准化、科学化、系统化水平，建成具有市场化国际化眼光企业。充分运用现代管理理论，积极采用信息化智能化方式，推进流程再造，优化资源配置，完善合规内控体系，强化实时监测预警。
面对世界之变、时代之变、历史之变，国有企业要在推进中国式现代化中扛起新的使命责任，对标世界一流企业，继续答好价值创造这张“考卷”，着力构建有利于企业价值创造的良好生态，营造人人想价值、人人创价值的良好氛围，为经济发展、社会进步和人民群众美好生活贡献最大力量。
（作者单位为浙江省国有资本运营有限公司国资研究院。本文仅代表作者观点，与单位无关。）
（编辑：王星）
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