解决关键技术“卡脖子”问题，是国有企业对标世界一流企业行动中需要集中精力攻克的难题。国有企业面临着参与国家战略科技领域竞争的重要任务。解决基础研究和关键领域核心技术问题首先要靠人才尤其是科技人才。
虽然目前我国国有企业科技人才储备在逐年提升，科技人才发挥的作用越来越大，但是在很多国有企业，目前的科技人才管理手段无法满足企业科技人才发展的需要。进一步完善科技人才培养、评价和激励等机制，应是国企进一步改革的重点之一。
国内外企业科技人才机制建设经验借鉴
第一，通过塑造创新文化、创新组织形态打造科技人才生存发展土壤。一个企业要充分发掘科技人才价值，需要形成有利于科技人才发展的文化氛围和组织形态。
首先，企业要把科技人才作为企业发展的关键性资本，形成尊重科技人才、认同创新价值的企业文化。企业文化是科技人才留用问题的关键。以美国两个地区为例，美国硅谷地区形成的开放性和创新文化非常适合科技人才的生存发展。而同样是在美国，东部马萨诸塞州的波士顿郊外沿着128公路，曾经是世界电子信息工程技术革命浪潮兴起的地方。但在20世纪80年代，由于该区企业业务模式极为封闭，很多企业文化是“中央集权型”，大量人才流失，使这片区域丧失了成为新兴企业的汇聚地的机会。
其次，创建适合科技人才的组织形态十分关键。很多世界级科技企业会聘用工业与组织研究专家专门研究局部创新团队和整体组织架构的问题，以便更好地促进科技团队发挥优势作用。如学习型组织和内部创业组织等等都是在这样的探索下形成的，这些组织创新的探索为企业各类人才的成长和发展奠定了重要基础。
第二，通过科技人才标准来有效管理科技人才。科技人才是在社会科学技术劳动中，以自己较高的创造力、科学的探索精神，为科学技术发展和人类进步做出较大贡献的人。具体到不同的行业、不同企业、不同企业发展阶段等，科技人才的具体标准会有较大的差别。所以，企业应该尽可能精准地确立符合企业发展需要的科技人才标准。
第三，通过有挑战的评价体系提升科技人才业绩表现。科技人才所做的创新及技术突破活动是一类特殊的工作。对科技人才的考核相对来说是很复杂的，但也不是没有可借鉴的案例。国内外科技类企业对科技人才考核由于行业差异、地域差异是有所不同的，但考核大多加入探索性任务指标。考核一般来说是不完全以短期的结果定论，而是寄希望于通过考核中的挑战性目标引导科技人才做出不断突破的成绩。例如辉瑞制药公司对技术人员的考核指标必须有一到两个是突破性的目标。突破性目标意思是非常创新，甚至有50%以上的可能性无法达到。公司希望通过这种模式鼓励员工创新，突破自己的边界。辉瑞认为这些目标只要去探索，即便没有达成，也可以给予比较多的业绩积分。
第四，通过物质和精神激励激发科技人才持续创新动力。科技人才在企业的创新动力离不开相应的物质激励及精神激励。对科技人才的激励要符合科技人才的动机和发展需要。比如华为“天才少年”项目，是任正非发起的用顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶尖人才的项目。“天才少年”的工资是按年度工资制度发放，共有三档，最高年薪达201万元。
除了薪酬方面外，股权激励是常用且很有效的激励手段。美国硅谷的崛起,除了得益于风险投资外,更得益于股权激励在科技类企业的广泛应用。1952年,辉瑞制药有限公司首先推出了面向全体员工的股票期权,开启了股权激励的先河。股权制度具有长期性，符合技术突破、创新行为是非短期行为的特点,因此适合对科技人才进行激励。同时，股权激励具有利益捆绑、风险共担、收益共享的特点,可激发科技人才对高价值创造追求的动力。
除此之外，要注重对科技人才的精神奖励。广义上的精神奖励既可以包含荣誉也可以包含职业发展、职业挑战等等。一般来说，创新人员有着强烈的成就动机，希望自己的努力和成果被认可，职位的提升和参与度提升会被其认为是一种精神认可。
对我国国有企业科技人才管理机制的建议
2023年年初的央企负责人会议上，明确2023年中央企业“一利五率”目标为“一增一稳四提升”。其中“四提升”就包括“研发经费投入强度”指标。未来，国有企业科技人才管理机制是企业需要大力提升的重要机制之一。国有企业科技人才机制建立，可以从以下几个方面入手。
一是打造组织文化氛围，重塑组织结构。我国无论是国有企业还是民营企业在整体企业文化上是显著区别于欧美企业的，比如在承担着重要攻关课题的企业中，“敬业奋斗”“舍小家顾大家”等奉献型企业文化普遍存在，可以说这是我国企业在超车道快速超车的重要基础之一。但是，随着世界顶尖人才争夺的趋势越来越白热化，对新时期科技人才需求的认识也要与时俱进。比如，我国国有企业一直以来的文化氛围和组织运作方式都是强调集权的，这有利于决策高效运行、提升效率，但是个人的或者是小团体的想法和意识容易被忽略。在人才的管理方面，企业重视等级制度，强调等级观念，科技人才尤其是青年科技人才就难以脱颖而出。目前阶段国有企业应该大力研究新时期科技人才的新特点，并在文化、组织架构、人事制度做出一定的调整，以体现出对科技人才的足够尊重和认可。
二是明确本企业科技人才标准，并体现到各项管理制度中。国有企业应建立符合本企业特点的科技人才标准，并应用在科技人才盘点、选拔、绩效考核和培养等各项人力资源管理工作中。构建企业的科技人才标准可基于岗位胜任力模型，明确科技人才在动机、特质、自我概念、态度或价值观、能力、某领域的知识、认知或行为技能等方面的表现，获取在表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。科技人才标准可通过人才盘点对现有的科技人才能力水平进行有效的识别与分类，进而达到人才“双向匹配”、“精准适岗”的要求。可以依据科技人才标准调整优化绩效考核的内容，将标准纳入绩效考核体系。同时，可将绩效考核与培训衔接，在能力考核指标中发现员工在哪些胜任力方面存在不足，以此制定培训计划，有针对性地进行培训，不断提高胜任力。
三是多维激励举措，激发企业活力。国有企业对科技人才的激励举措是一个必须且相对有效的留人手段，建议国有企业从以下几个维度，综合判断和分析对科技人才的激励举措。一是形成科技人才的职业发展通道，根据科技人才的职业潜力、兴趣方向、价值倾向等，建立科技人才纵向上升和横向扩展的多通道发展体系，形成职业提升的激励。二是充分评估科技人才的岗位价值和能力价值，明确科技人才的市场价值，制定阶梯的薪酬体系。三是根据科技人才特点选择中长期激励方式。在制定相关的中长期激励制度时，要把影响利润的核心研发岗位纳入激励范围内，并以岗位业绩贡献系数为基本依据，进行多因素综合分析如历史贡献、未来贡献等，来确定个人贡献。
（作者单位：职业经理研究中心）
来源｜《国企》杂志2024年1月号
（编辑：王星）
凡本网注明“来源：企业观察网”的所有作品，均为《企业观察报》社有限责任公司合法拥有版权或有权使用的作品，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：企业观察网”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。凡本网注明“来源：XXX（非企业观察网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如其他媒体、网站或个人转载使用，须保留本网注明的“稿件来源”，并自负法律责任。如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在相关作品刊发之日起30日内进行。联系方式：010-68719660。
