中国海洋石油集团有限公司聚焦主责主业，始终坚持低成本战略不动摇，积极开展成本对标提升行动，创新管理实践，持续深入推进降本提质增效，建成与中国海油生产经营模式相适应的成本闭环管控体系，实现以外促内和内部循环的双驱动模式，“一切成本皆可降”理念日益深入人心，成本管控能力不断提升。2021年中国海油实现降本超110亿元，利润总额、净利润均创历史最好水平，成本费用利润率创七年来最好水平。
对标先进 建立成本管控指标体系
中国海油通过梳理各类成本费用项目，以重要性、可控性、指标值可获取等为原则，确定以桶油完全成本、吨油加工成本作为核心成本对标指标，以国内方气运营成本、甲醇等产品单位加工成本等指标作为辅助类指标，构建对标指标库。
按照对标指标的可获取性、对标对象行业地位，中国海油在上游业务板块选取壳牌、埃克森美孚、BP、雪佛龙、挪威石油公司和康菲等国际石油公司作为桶油完全成本指标对标对象，炼化板块选取镇海石化、茂名石化和中化泉州三家国内大型炼厂作为吨油加工成本指标对标对象。
中国海油梳理对标差异，桶油完全成本采用双维度对标方法，分别对标国内、外主要桶油成本，明确桶油完全成本在不同维度下的优势和不足；吨油加工成本根据炼化行业特点，细分到辅助材料、燃料、动力、折旧等核心项目，提高对标的精度和准度。根据对标结果，找出核心成本短板，深度梳理出76个影响桶油成本的指标，明确成本管控的方向和目标。
夯实基础 健全成本管控长效机制
中国海油修订完善《中国海洋石油集团有限公司成本费用管理办法》，建立全员参与、全过程控制、全要素管理、全方位展开的成本费用管理机制。做好五个“正确划分”，遵守会计核算办法，划好管理红线，正确划分费用化支出和资本性支出的界限、成本和费用的界限、各个会计期间的成本费用界限、各种产成品或劳务服务的成本界限、产成品成本与月末在产品成本的界限等五类成本费用界限。控好“四大”管理环节，从源头把好过程管控关，工程建设环节做好项目进度、费用、质量与安全四大控制，生产加工环节正确处理产量、品种、质量、安全与降本的关系，采办招标环节发挥集中采办的成本优势，资产管理环节强化生命周期管理。突出核心分类监控，结合中国海油经营特点，明确重点成本控制要求，提炼核心业务板块成本管控指标。
中国海油通过闭环管控，明确任务，制定分解降本目标；按月推进，强化过程监控执行；考核兑现，全方位调动积极性，逐步建立目标设定、指标分解、执行监控、考核评价的闭环管理模式。
采取抓两头、带中间的方式，中国海油不断加大工作推进力度。建立降本增效专项工作月度报告机制，按时统计公司降本增效执行情况，总结各单位优秀实践，形成典型案例并推广应用，逐步完善形成自身特色的成本管理模式，促进降本金额逐渐增长，年度目标完成率持续提高。同时，对成本费用指标落后的12家企业开展督导及帮扶工作，组织专题分析会议，研究解决方案和措施，有力促进企业成本管理水平整体提升。
持续改进 精准推动成本管控常态管理
通过牢固树立低成本经营理念，自上而下推动管理变革，中国海油形成了“对标→建标→分解→监控→改善→对标”螺旋上升的自我提升模式，不断提升成本管控水平。以精细管理为重点，实施成本对标提升计划，建立健全适应公司上下游一体化经营模式的成本管控体系。
中国海油推动所属单位按照业务类型将成本指标转换为经济技术指标，车间将经济技术指标转换为岗位操作技术参数，班组将操作技术参数转换为行为和标准落实到岗位和个人，形成系统科学、分级管理的树型成本目标指标体系，实现成本压力由上自下层层传递和分担。
为进一步深化对标成果应用，中国海油将成本目标与“生产达标竞赛”“班组操作技能比赛”等各类日常管理活动相融合，形成管理合力，突出“异常管理”“问题管理”，制定持续改进措施，消除管理短板。2021年，中国海油超额完成年度降本目标，全年桶油主要成本控制在30美元以内，桶油DD&A继续保持较低水平。
（编辑：王星）
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