对症施治，各有千秋
——山西汾西重工7家不同类型企业混改做法概览
乘“双百企业”政策东风，山西汾西重工有限责任公司以混合所有制改革为突破口，其所属二、三级公司7家完成了混合所有制改革，以“混”促“改”，聚焦治理机制、用人机制、激励机制这“三大机制”，实施更深层次的改革，找到了破解亏损产业发展难题的“金钥匙”，打开了国有企业深层次改革之门。探索推进不同模式混合所有制改革，推动企业由重规模向重效益、由粗放式管理向精细化管理、由被动管理向主动管理的转变。
汾西重工的混合所有制改革彻底全面，在加大授权放权力度、建立职业经理人制度、健全中长期激励机制等方面，从认知和实践两个层面推动“双百企业”混合所有制改革的顺利推进，并根据各子公司的“先天不足”对症施治，采取不同的混改模式，着力提升企业的活力和效率，成果显著。汾西重工顺利实现“双百企业”混改的圆满收官。
这7个不同类型企业的混改企业治理机制和管控模式变革的好经验、好做法可谓各有千秋。
“先行者”汾西电子：
逐步构建可持续的公司治理结构
山西汾西电子科技有限公司（以下简称汾西电子）面对企业做大做强和行业“多散乱”及门槛低的双重压力，锐意改革、大胆创新，率先成为汾西重工乃至集团公司首家启动混合所有制改革的“试验田”，蹚出了一条以汾西电子特有的市场化改革和行业结构调整的新路。
中国船舶重工集团公司为了深化企业体制机制转变，优化调整资源配置和产品结构，于2008年11月14日同意合资组建山西汾西电子科技有限公司。2009年2月18日成立了山西汾西电子科技有限公司，公司注册资本为人民币1000万元整。出资比例为：山西汾西机电有限公司出资420万元，出资比例40%；山西双和机电成套设备有限公司以现金方式出资300万元，出资比例30%；经营技术骨干以现金方式出资300万元，出资比例30%。
赢得机制优势。为完善现代企业制度，奠定产权基础，需要吸引民营资本和社会资本进来，从而使企业决策体系、管理体制和经营机制发生深刻变化。
规范公司制和法人治理结构。按照公司法规范企业制度，使得企业真正成为市场竞争的法人主体；按照国资委央企董事会试点要求建立董事会运行机制。
公司内部机制市场化。用人用工及分配机制等与市场接轨，干部、员工能上能下、人员能进能出、收入能升能降。
依据市场规则开展企业运营。不追求特别待遇和格外保护，与民营企业同台竞技、公平竞争、合作共生，追求包容性成长。
深化产权改革。通过三层混合：第一层，机电公司作为国有控股，给公司提供了强有力的诚信资源背景。第二层，吸纳民营企业的社会资源持股30%。第三层，经营层30%的股权，激发经营层的积极性和持股员工的活力。既保障了国有集团的决策权、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，同时提高了子公司精细化管理、降本提质增效、技术改造、市场开拓等企业活力。更为重要的是，将市场机制真正引进来，大大提升了企业的竞争力。
以“盈利”吸引投资者。混合所有制的目的是实现双赢：实现利润给投资者以合理的投资回报；留给经营层30%的股权，让经营层有机会分享经营成果和效益：继续留用有能力、有业绩、有职业操守的员工，吸引其成为职业经理人。混合所有制的双赢既稳定了重组企业，优化了管理团队，更为优秀人才提供了实现个人价值回馈国家的事业平台。
以“包容文化”推动和谐发展。“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅仅是条条框框的制度约束，而是包容的智慧。我们坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的混合原则，寻求各方最大公约数，既维护国有资本权益，也要维护民营、小股东资本权益，实现各方共同进步。坚持“以人为本”，建立以融合为特质的“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松；向心力、凝聚力、亲和力）的文化体系，优秀的文化对成功“混合”发挥重要作用。进入汾西电子的员工，不分先后，无一例外都有强烈的归属感。
以“管理提升”确保实效。汾西电子不断创新管理方法、管理措施和管理工具，建立了一套符合汾西电子特点的管控模式，包括：治理规范化、职能层级化，业务平台化、管理精细化和公司企业文化一体化，推动公司转变为规范的市场化运作的模式，严格控制成本，实现利润最大化。
汾西电子经过10余年的持续深入改革，坚持“推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心提高国企核心竞争力，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”基本原则，在新的经济形势下一步一步发展，由混合所有制改革的“试验田”成长为一块生机勃发的“示范田”。
“领头羊”皆利气体:
引入战略投资，推动产业优化重组
山西汾西机电有限责任公司是汾西重工全资子公司，主营的气体业务连年亏损，发展质量不高。通过组建国有控股混合所有制企业，引入投资新方式进行混合所有制改革，聚焦气体专业领域，发挥专业优势，推动产业优化重组和提质增效发挥重要作用。
引入战略投资者组建山西皆利气体科技有限公司（以下简称“皆利气体”）。汾西重工和汾西机电以存量资产、技术等评估作价出资1350万元，持股45%；引入3个上下游战略投资者以现金方式出资1350万元，持股45%：核心业务骨干持股以现金方式出资30万元，持股10%。不断完善法人治理结构，实施全员竞聘上岗及“以岗定股”，妥善安置富余人员。
改制后的皆利气体，放下沉重的“历史”包袱，兵精将强，轻装前行，聚焦气体主业，优化升级传统空分设备，突破煤矿市场产品同质化竞争格局，逐步延伸至油田、化工市场，开发通用性煤层气设备；融入山西地方发展战略，紧抓国家节能环保、新农村建设等政策机遇，探索项目运行机制，开展大客户营销，发挥混改政策红利，积极对接资本市场，推动公司新发展。
“排头兵”汾西热能 :
以“股权激励”激发企业满血复活
热能工程事业部连年亏损，发展质量不高。汾西重工以相关资产作价出资400万元，持股40%，引入产业战略投资者以现金方式出资260万元，持股26%；核心业务骨干以现金方式出资340万元，持股34%。
公司建立完善现代企业制度，通过董事会设定经营责任、委派财务部门负责人等方式进行管控，经营团队转变身份，负责具体生产经营，实现由以前汾西重工安排下压生产经营到积极主动要生产任务的转变，企业的经营活力、绩效水平以及职工的积极性得到进一步提升。
2020年是公司混改后的第一年，机制体制的优越性得以体现。全年新签合同3638万元，完成率113.68%；销售收入2016万元，完成率100.8%；产值2470万元，完成率123.5%；利润110万元，完成率110%。公司取得了近年来最好经营水平。
“梦之队”赛思亿:
以优势主营业务实现跨越式发展
“增资扩股+员工持股”是汾西重工混合所有制改革实践中的典型模式。通过增资扩股方式引入有实力的、愿意与国企绑定成为战略和利益共同体、深入参与企业治理和经营的战略投资者，实现资本实力的增强、产业的拓展、价值链的补充完善，进而做强做优做大主业。同时，通过引入战略投资者刺激和推动企业法人治理结构的完善和体制机制的变革，形成以市场化为导向的董事会决策和管理层经营管理机制，来保障企业的持续稳步发展。
汾西重工控股混合所有制企业无锡赛思亿电气科技有限公司（以下简称赛思亿）由汾西重工与来自英国剑桥大学的博士团队联合创立。赛思亿处于“成长期”。因为体制因素，赛思亿直接融资困难，资源投入不足，限制了企业的发展速度。
公司利用“双百行动”的改革契机，引入战略合作者及外部资本，实施博士团队和经营业务骨干持股，健全完善激励发展机制，强化激励，加快发展。
选择合适的战略投资者。进一步推进员工持股。公司通过定向增发，在引入战略投资者的同时，实施了核心骨干员工持股。实施完成后员工持股比例为25.03%。定向增发后仍保持国有企业控股位置不变。
强化价值评价，维护国有权益。加强与审计评估机构的沟通。通过确认市场规模、发展状况及未来的发展预期，合理确定增资中总股本及每股价格，确保本次国有不出资的情况下仍为大股东；同时，加强与产权交易管理机构的沟通协商，共有6家意向投资者组成的联合体参与投资，确保项目投资顺利实施。
改制后的赛思亿，综合电力推进系统保持国际技术领先地位，始终保有核心技术。加快核心人才培养，实现重点应用和重点市场区域的控制，进一步壮大产业规模。积极打造中国船舶新型动力系统集成一流品牌和变频电控设备第一品牌。改制后的赛思亿犹如插上了腾飞的翅膀，科研、营销齐头并进，发展势头迅猛，是汾西重工混改企业中当之无愧的“梦之队”。
“弄潮儿”船舶电气、富格酒店:
创新体制机制，实现产业新增长点
混改后的船舶电气加快产品结构调整和升级换代，完善产品系列型谱，加快提高技术性能，不断更新改进生产设备和生产工艺，提高专业化能力和竞争力，保持持续健康发展。
富格酒店按照星际酒店标准建造管理，成为集餐饮、住宿、会议接待、酒店管理为一体的精品综合性商务酒店，是太原市河西地区酒店行业的后起之秀。富格酒店持之以恒抓好“菜品、服务、卫生”三大命脉，增强盈利能力，实现了持续健康发展。
“止血点”汾西电气：
非优业务嫁接混合，自主生血
电器事业部是汾西机电的亏损源，为非优势产业，是企业内部存在的无法突破发展天花板的辅助业务。通过有效对接外部市场，让渡控股权，保留参股权，走出一条国有资本保值增值的创新之路。
汾西重工通过混合所有制改革、处置和盘活低效资产，实现资本的有效流动和再配置。汾西重工原来决定停止该业务并分流安置人员，止住出血点。但企业骨干员工对业务还抱有信心，愿意出资共同推进改革脱困。
为此，汾西重工决定组建国有参股混合所有制企业山西汾西电气有限公司（以下简称汾西电气）。其中，汾西重工以固定资产作价出资340万元，持股34%；引入煤矿领域内民营战略投资者以现金方式出资300万元，持股30%；原骨干员工以现金方式出资360万元，持股36%。新公司吸纳了原电器事业部人员，实现职工妥善安置。改制后的汾西电气运行稳定，自主生血。
（作者单位：山西汾西重工有限责任公司）
来源｜《国企》杂志2022年6月号
（编辑：王星）
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