中央企业任期制和契约化管理的理论思考与实践

一、研究背景

国有企业改革围绕建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度进行了长期的探索和实践，通过建立健全法人治理结构、推行市场化用工等一系列改革举措，国有企业逐步转换经营机制，发展成为具有独立法人地位的市场主体，成为国民经济的重要基石。

火车跑得快，全靠车头带。企业的长远发展与领导班子建设紧密相关。国有企业领导班子建设成为国企改革取得实效的关键环节并始终贯穿改革全过程，经历多年探索，任期制和契约化管理成为完善现代企业制度、激发企业活力动力的关键举措，经历了“萌芽初现”、“实践探索”、“雏形初显”、“成熟定型”等4个阶段，逐渐演变为国有企业市场化经营机制改革的“标志性工程”。

（一）萌芽初现阶段

1956年，党的第八次全国人民代表大会正式提出，要在国有企业中实行党委领导下的厂长负责制，后期由于历史原因被迫中断，直到1975年，党委领导下的厂长负责制才得以恢复。此阶段国有企业属于国家直接经营管理的企业，没有经营决策、人事管理等权利，领导人员有行政级别，干部选拔、培养、考核评价和薪资管理，与党政机关没有区别。

改革开放以后，我国开始由计划经济向有计划的商品经济转轨，国家逐步下放国营企业的经营自主权。国有企业逐步转变为厂长负责制，由厂长全面领导企业的生产经营管理工作，企业党组织及职代会对重要决策过程进行监督。此阶段国有企业人员的“身份管理”依然存在，领导人员仍有行政级别，但在领导人员选拔、聘任和任期、经济责任考核等方面进行了初步摸索，政府对部分企业管理人员开始实行下管一级，厂长(经理)由政府主管部门委任，行政副职的任免或奖惩，由正职提出经主管部门审查批准。领导班子各司其职、企业发展自负盈亏，但在企业仍是政府部门附属机构的大环境下，任期制和契约化的管理理念仍处在萌芽阶段。

（二）实践探索阶段

1992年，党的十四大提出建立社会主义市场经济体制，建立现代企业制度，国有企业领导人员任用制度改革进入全面探索期。1993年11月，中共十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确建立现代企业制度是国有企业改革的方向，要求建立规范的法人治理结构。企业由单纯对行政主管部门负责，转换为同时向出资人和债权人负责，企业领导体制由厂长(经理)负责制转变为公司法人治理结构。在这一阶段，国有企业人事制度改革取得重大发展。选拔任用方面，部分企业改变组织选拔的单一模式，创新引入公开招聘、竞争上岗等方式选聘高素质管理团队；积极探索对企业领导人员逐步实行任期制和任期目标责任制，初步打破领导人员任职终身制;在考核分配方面，实行薪酬收入与企业经营业绩挂钩，强化对各级领导人员的激励，探索建立多元化的分配模式。1999年，党的十五届四中全会中指出“对国有企业及企业领导人不再确定行政级别”。行政级别的取消，是国有企业和领导人员管理改革的重大突破。此阶段，虽然绝大多数国有企业领导人员还是实行委任制，内部竞聘、市场选聘的方式还不普遍，任期管理也没有明确的政策规定，但任期制和契约化管理理念在实践中进行了积极的探索。

（三）雏形初显阶段

2003年，国务院国资委挂牌成立，不再干预国有企业具体的生产经营，企业加快推进现代企业制度改革。2013年11月，党的十八届三中全会明确提出，要健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2015年9月，中央印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求推行经理层成员任期制和契约化管理，严格任期管理和目标考核。2017年5月，国务院印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，提出国有独资企业经理层逐步实行任期制和契约化管理。这一阶段，国有企业领导人员选拔任用、考核评价、激励约束及解聘退出等关键环节在政策、理论、制度、实践方面均进行了持续探索，任期制和契约化管理雏形初显。

（四）成熟定型阶段

2019年8月，国务院印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》，要求“双百企业”全面推行经理层成员任期制和契约化管理。2020年1月，印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，对任期制和契约化管理及职业经理人管理的概念、改革路径和操作要点进行详细规定。同年6月，审议通过《国企改革三年行动方案》，将全面推行经理层任期制和契约化管理列为改革三年行动的必选项。2021年3月，印发《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》，提出要以更大力度推进任期制和契约化管理。2022年5月，印发《经理层成员任期制和契约化管理契约文本操作要点》，要求进一步提高任期制和契约化工作质量。至此，国有企业经理层任期制和契约化管理思想在理论和实践方面已然进入全面推进的成熟定型阶段。

回顾历史，随着我国经济体制从计划走向市场，国有企业从政府附属机构走向市场竞争主体，任期制和契约化管理从试点探索到全面推行，从制度规范到实践深化，经理层成员的凝聚力、战斗力和创造力明显增强。但现阶段，我国国有企业经理层成员的市场化管理水平还未完全适应市场经济的需求，还须进一步深化领导人员管理体制机制，充分激发活力动力，以关键少数队伍建设引领企业高质量发展。

本研究通过梳理回顾国有企业领导班子建设改革历程，明确中央企业推行任期制和契约化管理的理论内涵，通过深入剖析中央企业任期制和契约化管理现状和上市公司案例实践，进一步提出深化思路和管理建议，为下一步中央企业有效提升任期制和契约化管理质量和实效提供参考。

二、中央企业全面推行任期制和契约化的重要意义

（一）全面推行任期制和契约化是完善中国特色现代企业制度的重要内容

推行任期制和契约化管理是完善中国特色现代企业制度的重要内容。习近平总书记指出，坚持和加强党对国有企业的全面领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。推行经理层成员任期制和契约化管理，就是要进一步理顺出资人、董事会和经营管理者之间的委托代理关系，推动建立中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，确保各治理主体不缺位、不越位，更好发挥党委领导作用、董事会决策作用、经理层经营管理作用，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的法人治理结构。

（二）全面推行任期制和契约化是激发企业内生活力动力的关键举措

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，要按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整。推行任期制和契约化管理就是强化“干好干坏不一样的导向”，实现职务能上能下、收入能增能减，充分激发经理层成员的活力和创造力。同时，通过任期制和契约化管理以上率下，带动企业各层级员工推行市场化用工，全面激发内生活力动力。

（三）全面推行任期制和契约化是实现国有企业高质量发展的必然要求

党的十九大明确提出推动高质量发展、培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标要求。推行经理层成员任期制和契约化管理，就是要建立覆盖全体经理层成员、聚焦经营业绩、突出刚性奖惩的管理机制。通过科学确定契约内容和考核指标，建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，保障企业重大经营决策落到实处，国有资产保值增值的目标落到实处，推动企业实现高质量发展。

三、中央企业经理层任期制和契约化管理现状

1.加强顶层设计，打造管理制度“工具箱”

经理层任期制和契约化是“一揽子”工程，加强政策指导和制度先行是关键。一方面，国家层面强化顶层设计，先后印发了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》等一系列制度指引，明确要抓准抓实关键环节,加大力度、更高质量全面实现经理层任期制和契约化管理全覆盖，要进一步推动相关契约文本的规范化和科学化,有效夯实刚性兑现和岗位退出等工作。总体来看，国家层面一系列政策制度存在层层递进的逻辑关系，为中央企业不同阶段推行任期制和契约化工作指明了方向，提供了根本遵循。另一方面，企业层面强化政策执行，参考制定了综合考核评价、经理层成员考核及薪酬等系列管理办法，构建形成上下衔接、有效融合、相互补充的配套制度框架，为全面实现任期制和契约化管理提供制度支撑。

2.健全工作机制，实现管理体系“全覆盖”

为确保经理层任期制和契约化工作稳步开展，各中央企业建立健全工作机制，全面推进成员单位实现全覆盖。一是强化组织领导，普遍组建专项工作领导小组和工作小组，企业主要负责人为第一责任人，各级子企业明确分管领导及责任部门，确保责任层层落实、压力层层传导。二是强化统筹部署，广泛召开专项工作推进会、发布工作方案、开展专题培训，对政策要求和实操案例进行深度解析和辅导，推动成员企业规范完成各节点工作。

国企改革三年行动以来，中央企业任期制和契约化管理取得积极进展。截至目前，已开展经理层成员任期制和契约化管理（含推行职业经理人制度）的子企业超3.5万户；实现任期制和契约化管理的经理层成员（含职业经理人）超11万人，户数及人数基本实现全覆盖。通过固定任期，打破干部身份“铁交椅”，通过签订契约文件，明确考核指标“硬约束”，推动一大批政治能力强、勇于担当、善于创新、业绩突出的优秀企业家脱颖而出，创新创造活力大幅提升

3.深化探索实践，推动职业经理人制度建设“开新局”

任期制和契约化管理与职业经理人制度是经理层成员管理的重要内容，两者都是以固定任期和契约关系为基础，既互相联系，又有所区别。

从实施范围上，任期制和契约化管理是国企改革三年行动的“规定动作”，要求中央企业及各级子企业全面推行；职业经理人制度鼓励具备实施条件的中央企业积极探索，适用于法人治理结构健全、人力资源市场化程度高和处于充分竞争行业和领域的企业。从市场化程度上，职业经理人最突出的特点是“完全市场化”，其中市场化选聘打破中央企业传统的干部“委任”模式，实现选人灵活高效。契约化管理要求经理层成员差异化设置具有较强挑战性、“力争跑赢市场、优于同行”的指标目标，除签署“两书一协议”外，还要重新签订劳动合同。市场化薪酬强调职业经理人薪酬水平按照“业绩与薪酬双对标”原则，由董事会与个人协商后合理确定。市场化退出强调“退岗退企”，以“考核低于底线就解除劳动合同”代替“解除聘任关系”来倒逼经理层铆足干劲、全力以赴完成考核目标。从发展趋势上，任期制和契约化是中央企业从传统干部管理逐步实现市场化改革的必然要求，是职业经理人制度的基础；职业经理人制度是改革更为彻底，市场化程度更深，更先进和高级的形态。

为了引导具备条件的企业积极探索职业经理人制度，国家发布了《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》等系列政策指引，部分中央企业积极响应，按照先试点后推广的思路，掀起职业经理人探索热潮，签订有关契约的企业超1000户，在职的职业经理人超3500人，户数和人数明显提升。

4.改革成效凸显，市场化经营机制建设实现“新突破”

国企改革三年行动以来，各中央企业将推进任期制和契约化管理作为干部人事制度改革有效深化的“破题要点”和“关键一招”，持续推动岗位意识和契约意识“向下”穿透，三能机制改革取得积极成效，广大干部职工的积极性和创造性有效激发。截至目前，中央企业通过竞争上岗方式聘任管理人员超2.9万人；进行末等调整或不胜任退出的管理人员近1.4万人；公开招聘人员超35万人，占比近100%；员工解除（终止）劳动合同超13万人；纳入全员绩效考核超1100万人，占比近100%。

5.形神兼备有差距，聚焦关键环节真抓实干“提质效”

各中央企业以三年行动为契机，将任期制和契约化管理作为深化国企管理人员改革、增强企业活力动力的重要切口，取得了积极进展。但在实施过程中，仍然存在思想和行动不统一、形似神不似的问题。思想认识方面，部分企业主要领导重视不够，未将任期制和契约化作为深化改革、激发活力的重要抓手；夯实治理基础方面，部分企业治理主体权责边界未有效界定，董事会和经理层职权未有效落实，导致经理层经营自主权不足；抓实关键环节方面，部分企业任期管理不够规范、契约目标不够科学、薪酬兑现不够刚性、岗位退出不够严格。各中央企业经理层任期制和契约化的质量和成效，与三年行动的部署要求和激发企业活力动力的目标相比，仍然存在一定差距，要正视不足和差距，从思想上高度重视，从权责上保障到位，从落实上形神兼备，进一步提升经理层任期制和契约化的质量和成效。

四、中央企业全面深化经理层任期制和契约化管理的案例分析——以中材国际为例

中材国际是国资委所属世界500强企业中国建材集团旗下上市公司，是全球最大的水泥技术装备工程系统集成服务商，是中国工业大奖获奖企业，是国资委2021年度双百行动“标杆企业”。通过引进、消化吸收和自主创新，相继研发并建设了我国首条日产1000吨到全球最大的日产14000吨系列生产线，有力推动中国建材行业从依赖到自强、从跟随到领跑。目前，国际市场占有率连续14年保持世界第一，“SINOMA”品牌成为世界建材工程市场的中国名片。

集团周育先董事长现场指导公司改革发展工作

公司刘燕董事长现场领取中国工业大奖奖杯

（一）实施背景

中材国际因改革创新而生，因改革创新而兴。前身历史可以追溯至1953年，专注建材行业69年，通过改制、重组、上市完成国有企业转型，凭借从研发设计、装备制造、工程建设到生产运维完整产业链及具有自主知识产权的核心技术优势，成为水泥技术装备工程服务的“链长”企业，实现了跨越式发展。

近年来，受全球水泥市场影响，中材国际水泥工程业务面临发展“天花板”，进入发展平台期，亟需寻找新跑道，注入发展新动能。对照“新国际、新发展”的要求，业务结构单一、科研实力不强、治理体系不完善，市场化机制不活、中长期激励不足、党建经营融合不够等问题在一定程度上制约企业长远发展，必须全面深化改革，建立与战略相适应的管理体制和运行机制。

发展出题目，改革做文章。国企改革三年行动是改革开放以来首次全方位、全覆盖、系统化的综合改革，是落实国企改革“1+N”政策体系的具体施工图，而任期制和契约化管理作为深化国企改革的“标志性工程”，对改革实施成效具有重要影响。中材国际作为双百企业，必须积极抢抓国企改革三年行动机遇，紧抓任期制和契约化“牛鼻子”，推动现代企业制度持续健全、结构布局持续优化、活力效率持续提升，促进发展战略落实落地。

（二）做法及特点

1.加强顶层设计，明确“1242”实施框架

中材国际以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以提高企业活力和效率为目标，按照公司整体“一盘棋”，分层推进、全面落实的思路，统筹构建了任期制和契约化管理的“1242”（1个基础、2类体系、4个关键、2大突破）实施框架。同时建立“强统筹+重检查+严整改”的闭环管理机制，统一组织所属企业规范开展任期制和契约化管理工作，加强契约文件和指标的检查审核，严格落实整改机制，稳步推进全级次企业167名经理层成员高质量完成任期制和契约化管理工作，实现企业户数及经理层人数100%全覆盖。

中材国际任期制和契约化管理“1242”实施架构

2.夯实一个基础，有效落实经理层行权履职

中材国际以《公司法》和公司章程为核心，不断完善和规范公司治理机制，有效落实经理层行权履职。一是搭建落实董事会职权方案和框架，在全级次100%实现董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，公司层面出台落实董事会职权工作方案和台账，指导二级企业100%落实董事会职权。二是完成董事会向经理层授权，在全级次100%实现治理权限体系清单化的基础上，23家企业全面完成董事会向经理层授权，实现“权责统一、应授尽授”，充分保障经理层自主经营权。三是强化经理层行权监督，通过“组织、制度、机制”三融入和“定位、人员、事项、会议”四分开，严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，进一步强化对经理层经营管理的监督检查，确保经理层依法行权、规范履职。

3.建立两类体系，加快形成制度和指标保障

一是统筹构建“1+5”配套管理制度体系。按照上级单位相关要求，构建了以《任期制和契约化管理办法》为基本制度，以《领导班子和领导人员综合考核评价办法》、《所属企业考核管理办法》、《所属企业负责人薪酬管理办法》、《经理层成员考核管理办法》及《经理层成员薪酬管理办法》为配套文件的“1+5”管理制度体系，指导各级企业制定任期制和契约化相关管理细则，明确了年度和任期考核相结合、业绩考核与综合评价相衔接、业绩贡献和薪酬激励强关联、考核结果与岗位退出硬约束的管理原则，为全级次高质量完成任期制和契约化管理提供了制度保障。

二是有效建立“公司+岗位”考核指标体系。针对所属企业业务同质化特点，组建跨企业的专项工作组，全面梳理各单位经营发展现状及经理层成员职责体系，建立了涵盖盈利能力、运营质量、资本回报等6个维度40项指标的公司考核指标库及涵盖市场、采购、项目管理、财务等15类120项指标的岗位考核指标库等2套指标库，为所属企业科学设置经理层成员考核指标提供参考。

4.抓好四个关键，切实提升工作质量和实效

（1）强化任期意识，任期管理实现规范化、常态化

规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提，中材国际通过明确任职期限、到期重聘签订并严格履行聘任协议，打破领导干部“铁交椅”。一是强化任期管理、期满重新聘任。从制度层面建章立制“定规矩”, 明确要求全级次经理层成员任期期满必须开展任期考核,重新履行聘任程序，杜绝“自动”续聘。二是细化职责分工、实现“一岗一责”。编制岗位说明书模板, 明确岗位职责和权限, 让每位经理层成员清楚自己“要干什么”、“能干什么”，确保不同岗位职责清晰，分工明确。三是编制契约模板、规范内容要求。发布岗位聘用协议及年度、任期责任书等契约文本模板,明确约定任期期限、权利义务等条款，确保全级次经理层成员“两书一协议”签订完整、系统、规范,实现内容不缺项、形式不走样、实质不落空。

（2）细化指标设置，契约目标突出科学性、挑战性

契约目标直接决定经理层成员的努力方向，目标的科学性和挑战性，将直接影响考核结果能否真正刚性兑现。一是考核指标注重体现岗位差异、实施“一人一表”差异化考核。坚持以“岗”定责、以“岗”考责，围绕岗位关键职责及分管业务领域，差异化设置不同岗位考核指标，除总经理外，其他经理层成员的岗位指标权重占比不得低于50%。二是注重建立“摸高”机制，实现“跳一跳、摸得着”。建立从“战略-任期-年度”、从“公司指标-岗位指标”的目标管理机制，坚持“横向衔接战略目标、纵向对标历史业绩”的思路，按照不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”战略目标的原则，制定科学合理、具有挑战性的目标。三是年度和任期指标注重有所区分，形成有效衔接。通过明确不同周期的考核定位,区别设定任期和年度考核指标。任期考核紧密围绕公司战略目标，重点对业务转型、资本回报等中长期经营成果进行考核，涵盖战略发展业务占比、净资产收益率、数字化转型等指标；年度考核有效分解和承接任期考核指标，重点对经济效益、盈利能力、运营质量等方面进行考核，主要包括净利润、成本费用率、两金、现金流等指标。

（3）完善薪酬机制，考核兑现坚持强激励、硬约束

高业绩就要匹配高激励，要坚持业绩导向，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。一是在结构优化上做文章。坚持内外部对标，合理确定经理层成员薪酬水平，构建基本年薪+绩效年薪+任期激励+中长期激励的薪酬结构，经理层成员浮动工资占比不低于60%。二是在拉开差距上下功夫。明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，实现“按业绩算薪酬”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。三是在刚性兑现上出实招。完善考核评价机制，根据经营业绩考核结果兑现薪酬，对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保激励到位，对于年度和任期考核结果不合格的，扣减当年全部绩效年薪及任期激励。

（4）严格契约执行，岗位退出做到更坚决、更刚性

任期制和契约化管理要更加突出考核的刚性兑现，考核结果不仅影响收入“能增能减”，更要影响职务（岗位）“能上能下”。一是在明确退出底线上刚性约定。通过相关制度或契约明确 “双达标”考核要求，针对未达到经营业绩考核目标或综合考核评价要求的经理层成员，进行岗位调整或退出。二是在落实刚性退出上畅通渠道。根据考核结果严格落实刚性退出，同时建立末等调整、转专务序列、自愿退出离职等多种退出方式,拓宽管理人员能“下”渠道。

5.实现两大突破，持续深化改革重点难点

（1）强化市场导向，职业经理人试点实现新突破

中材国际在全面推行任期制和契约化基础上，结合各单位发展现状及市场化水平，选取所属安徽节源和中材建设作为境内外推行职业经理人制度试点，以市场化选聘为核心，以刚性考核为关键，积极构建“权责明确、奖惩分明、流动有序”的职业经理人“引、管、考、退”全过程管理机制。

以安徽节源职业经理人建设为例，突出市场导向，做实市场化选聘。坚持党管干部原则和董事会选聘经理层成员相结合，6名经理层成员全体起立，全面推行职业经理人管理，100%实现市场化选聘，除总经理通过竞聘留任外，其余5名均为新选聘人员，博士学历占比50%，平均年龄下降9岁，进一步实现“高学历、专业化、年轻化”。突出刚性约束，规范契约化管理。100%签订两书两合同，实行“一人一岗、一岗一表”个性化考核，差异化设置年度和任期考核目标，考核目标逐年加压，进一步提高考核科学性和挑战性。突出业绩导向，推行差异化薪酬。选取行业内12家上市公司，按照“业绩和薪酬双对标”原则，结合职业经理人岗位分工，差异化确定年薪标准；建立与考核强关联的薪酬兑现机制，实现薪酬能增能减，合理拉开薪酬差距。突出结果导向，明确市场化退出。建立明确的职业经理人退出机制，实现退出条款制度化、协议化。明确9项退出条件，如“双70”、“双80”、任期综合考核评价为不称职等情况下，解除聘任关系的同时，依法解除（终止）劳动关系，真正实现“能进能出”。

（2）强化以上率下，三能机制改革实现新突破

先改主席台，再改前三排。中材国际充分发挥任期制和契约化管理在深化企业内部三项制度改革中的示范推动作用，以上率下，全面激发企业内生活力动力。

一是员工“能进能出” 实现新突破。打造以岗位需求说话的公开招聘机制，员工100%实现市场化公开招聘，建立以绩效考核为核心的岗位退出机制，100%实现全员绩效考核，考核结果实行强制分布，全面实现员工市场化退出，确保员工进的公开公平，出的渠道畅通。

二是管理人员“能进能出”实现新突破。全级次构建管理序列、专业序列等职业发展多通道，针对新增加或空缺的391个管理岗位100%实现竞争上岗，中层正职100%实现目标管理，管理人员退出比例连续三年上升，实现职能管理序列化、竞争上岗常态化、调整退出制度化。

中材国际全面推行管理人员竞争上岗

三是薪酬“能高能低”实现新突破。优化完善考核分配体系，建立“一适应两挂钩”的工资总额管理机制，修订各层级考核薪酬管理制度120项，有效拉开薪酬差距倍数。积极开展中长期激励，构建上市公司-所属单位-工程项目三级四类中长期激励架构，覆盖1333人，占比10%。中材国际实施股权激励以来，净利润复合增长率达32%，所属上饶中材通过实施岗位分红，净利润增长率达47%，5家企业和7个工程项目实现超额利润2亿元，实现企业和骨干员工成果共享，风险共担。

（三）实施成效

中材国际以任期制和契约化“金钥匙”开启改革发展“活力门”。经过持之以恒的改革探索和实践，基本实现从“要我改”到“我要改”的转变，从双百试点向综合改革的深化、从总部向全级次的延伸、从管理层向全员的覆盖，公司治理效能显著提升，三能机制改革制度框架全面搭建，“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的理念和风气已然形成，从形似向神似持续推进。2021年，中材国际努力克服境外疫情、汇兑损失等多重不利因素，实现营业收入362亿，同比增长19%；归母净利润18亿，同比增长19%；新签合同510亿，创历史新高，为十四五发展战略实现奠定了坚实的基础。

图5  中材国际2021年度经营业绩情况

改革永远在路上。中材国际将持续紧抓任期制和契约化“牛鼻子”，进一步在提升考核指标科学性、严格考核结果刚性兑现、加大经理层市场化选聘力度方面 “下功夫”，加快实现形神兼备，持续强化任期制和契约化管理对深化三项制度改革的引领推动作用，加快形成以科学有效的市场化选人用人机制驱动企业健康快速发展的新局面。

五、中央企业全面深化任期制和契约化管理的思考

（一）强化思想认同是任期制和契约化取得实效的根本保障

经理层任期制和契约化管理是“一把手”工程，中央企业主要负责人要深刻理解、准确把握任期制和契约化管理的重大意义，要提高站位、高度重视，把任期制和契约化管理作为推动经理层充分履职、激发企业活力动力的关键抓手，要亲自安排，亲自推动，动真格、出实招、确保任期制和契约化管理落实地见真效，真正发挥改革赋能的重要作用。

（二）夯实治理基础是推行任期制和契约化管理的基本前提

任期制和契约化管理聚焦“关键少数”队伍，只有充分保障经理层自主经营权，有效调动经理层成员积极性和主动性。“权责清晰”是任期制和契约化改革的前提条件，公司层面要全面厘清各治理主体权责边界，确保各治理主体不缺位、不越位，同时经理层内部要细化工作分工，明确职责权限，经理层每位成员都要建立权责清单，全面压实经营管理责任。“权责匹配”是企业重大经营管理决策落到实处的关键举措，经理层是公司的执行机构，受董事会授权、依法行使生产经营、组织实施董事会决议的职权。要在完善“三会一层”治理结构的基础上，建立经理层授权管理制度，明确董事会授予经营层的授权清单，充分激发经理层经营活力。

（三）完善制度体系是任期制和契约化常态运行的有力支撑

制度建设及执行贯穿于任期制和契约化管理全过程，以制度建设确保任期制和契约化规范化实施，以制度执行推动任期制和契约化常态化运行。治理制度方面，通过公司章程、议事清单、落实董事会职权方案、董事会向经理层授权制度等制度载体，明确董事会、党委会、经理层的管理权限。管理制度方面，建立健全经理层成员任期制和契约化管理办法、考核及薪酬管理办法、综合考核评价办法等制度，抓实抓好推行任期制和契约化管理的重点环节和关键节点。基础文件方面，结合企业实际制定工作方案，配套出台契约模板，明确进度安排、质量标准及程序要求。制度建设及执行过程中，要注重不同制度的有效衔接，根据工作实际持续完善制度内容，充分发挥制度合力，支撑任期制和契约化高质量运行。

（四）做实形神兼备是提升任期制和契约化管理质量的重要保证

要发挥经理层成员任期制和契约化管理工作“牵一发而动全身”的关键作用，必须杜绝 “纸面”改革和“数字”改革，多措并举为推行任期制和契约化管理塑形赋神。通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议，实现任期管理的规范化、常态化。突出契约目标的科学性和挑战性，考核指标层层分解，全面穿透，通过对标历史业绩、行业标杆、战略规划等确定考核目标，实现“人人扛指标、挑战高目标”。突出业绩牵引，薪酬激励根据考核结果刚性兑现，奖惩分明、拉开薪酬差距，同时着眼长远，积极推行中长期激励，强化精准考核有效激励。刚性约定明确退出“底线”，一旦触发“双70”、“双80”、任期考核不合格、综合评价不称职等条款，要依规解聘，真正实现“能否坐得住，契约说了算”、“干得好不好，指标说了算”、“收入多与少，业绩说了算”。

（五）借鉴职业经理人管理模式是深化任期制和契约化管理的发展方向

任期制契约化管理和职业经理人制度是中国特色现代企业制度下中央企业推行经理层成员改革的两种重要机制，中央企业在实施过程中，应根据企业适用条件及改革需求选择更适合自身的改革模式。

不具备职业经理人实施条件的中央企业可在全面实现任期制和契约化管理基础上，进一步探索借鉴职业经理人制度的核心要素，参考设计经理层成员选聘、考核等核心机制，提升市场化选人用人水平。要逐步完善经理层选聘机制，积极探索经理层岗位内部竞聘或市场招聘，坚持党管干部与董事会选人用人相结合的原则，遴选出政治忠诚度高、职业素养好、专业能力强、管理经验丰富的经理层成员，更好发挥“领头雁”作用。要进一步提高契约目标的挑战性，以更高标准更好落实企业战略目标。要开展薪酬对标，逐步实现薪酬市场化，缩小与市场薪酬的差距。要坚决强化“退岗解聘”，稳妥推进“市场化退出”。

任期制和契约化管理的实施质量是检验中央企业改革赋能的“试金石”。经过持续探索和实践，中央企业任期制和契约化管理实现全覆盖，以任期制“破”领导职务铁交椅，以契约化“立”经理层市场化管理机制，推动改革走深走实。下一步，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，持续贯彻落实党中央各项决策部署，按照“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的要求，以发展战略为导向，以规范治理为基础、以闭环机制为保障，持续提升任期制和契约化工作质量，逐步建立完善符合市场规律的经理层选聘和管理机制，有效激发发展活力和动力，以高质量改革赋能高质量发展，加快建成具有全球竞争力的世界一流企业。

成果创造人：蒋中文、李荧琳、王雪琴、吕英花、董丽娜、杨  静、岳立广、张晓红、潘韵文（中国中材国际工程股份有限公司）

本成果为中国企业改革发展优秀成果2022（第六届）

（编辑：王星）

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