识人用人，是企业领导者管理中一个极其重要的部分，能否发现人、用对人往往决定着企业的成败。
优秀的领导者，就是要通过别人来把事情做好，达到想要的结果。即做好人才的管理者，借人才之力，最大限度将人才的价值发挥出来。
毛泽东曾说：领导干部最重要的两件事，一是做决策，二是用干部。
识人用人，是领导者最重要的能力之一。成功的领导者能够准确识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，实现团队与成员共同成长。
有位前辈这样说：识人是一种能力，阅人无数，不如阅人有术。
领导者识人用人的常见误区
先入为主，单凭第一印象识人，是很多公司领导和管理者在选人用人时，容易犯的错误。
举个例子，在招聘团队成员时，有位应聘者精心准备的自我介绍，在你头脑中留下了非常好的印象。于是你在未经全面考察的情况下，毫不犹豫地拍板录用了他。
而在实际工作中，即使他的表现并不尽如人意，你也可能认为这不是他的能力问题，而是不够尽力；相反，有一位应聘者在面试时不拘小节，你勉强聘用了他，那么，他在给你报告中的一个错字就会让你敏感地认为：这个人真是马虎潦草。
这其实就是人在有意识地验证自己第一印象的一种心理，即竭力保持与第一印象的一致性。而要转变这种印象则需要很长时间，甚至很长时间也无法彻底改变。
很多具有管理经验的人说，通过第一印象来识人，是大多数管理者识人的一种辅助手段，可以在一定程度上了解一个人，但是不能完全彻底地了解一个人，更不能据此来肯定或否定一个人。如果把第一印象绝对化，把识人变成以第一印象取人，就会流于片面，以偏概全，陷入“一叶障目，不见泰山”的误区，从而导致误识人才，甚至于失去人才。
美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司，曾经名扬全球，却在20世纪70年代中期陷入破产危机：债台高筑、信誉下降，产品积压如山。
为什么会这样？根本原因就是，公司误用了一个人——林恩·汤森。
汤森是一位财会专家。克莱斯勒汽车公司的决策者一看到汤森，仅凭第一印象就认定他有驾驭全局的能力，便迫不及待地把他吸纳到克莱斯勒公司工作，并于20世纪60年代中期让他担任公司总经理，到70年代初还任命他为公司总裁。
但克莱斯勒的决策者忽略了一个致命的问题，那就是精于计算的林恩·汤森，并不擅长经营管理。
汤森对未来趋势没有准确的分析，永远只重视下一季度的利润，把公司长远发展计划摆在次要位置。他出任克莱斯勒汽车公司总裁后，做出了很多错误决策，使公司屡次失去商机，造成严重亏损，到1975年公司亏损高达2.59亿美元，迫近倒闭的边缘。1976年，汤森被迫辞职后，克莱斯勒公司的经营才开始有了转机。
如何全面识人
说起如何识人，很多成功的企业领导者和管理者非常推崇一个人——诸葛亮。
诸葛亮是如何识人、知人的？
《诸葛亮心书》中，记载有这样一段话：
夫人之性，莫难察焉，善恶既殊，情貌不一。有温良而为诈者；有外恭而内欺者；有外勇而内怯者；有尽力而不忠者。然知人之道有七焉：一曰：问之以是非，而观其志。二曰：穷之以词辩，而观其变。三曰：咨之以计谋，而观其识。四曰，告之以祸难，而观其勇。五曰：醉之以酒，而观其性。六曰：临之以利，而观其廉。七曰：期之以事，而观其信。
这就是非常经典的诸葛亮知人七法：
1 问之以是非，而观其志。
意思就是，向对方提出大是大非的问题，了解他的志向、志趣。
在成功的管理者眼中，要判断一个人是否值得重用，首先要了解他的立场、观点。凡是在大是大非问题上含混不清、模棱两可的人，决不可委以重任。因为这种人习惯于见风使舵，没有定性。
2 穷之以辞辩，而观其变。
意思就是，用言辞辩论把对方逼到山穷水尽的地步，以观察他的应变能力。这是看一个人头脑是否灵活，思维是否敏捷、知识是否渊博的方法。
3 咨之以计谋，而观其识。
意思就是，向对方询问计策，从而考察对方的见识，同时看他的谋略是否深远，见识是否独特。
4 告之以难，而观其勇。
意思就是，用困难棘手的事情来考察对方的勇气。诸葛亮认为，在重用一个人之前，要人为地制造逆境，观察对方是否具备足够的勇气。临危遇难，勇与不勇一目了然。
5 醉之以酒，而观其性。
用现代流行的一句话来说，就是“酒后吐真言”。酒可以考验出一个人的德行。把对方灌醉，可以达到察人观性的目的。
6 临之以利，而观其廉。
“临之以利”是给予机会，甚至是把重要岗位交付予某人，然后考察他是否清正廉明。诸葛亮认为廉洁之人往往具备以下几个特点：忠心耿耿，忠心为国之人，往往能够做到廉洁奉公；体察百姓疾苦，注意节俭之人，往往能够做到为政清廉；不贪酒、不迷色之人，往往能够廉洁自律。
7 期之以事，而观其信。
这是指与对方商定某事，看他能否说到做到，是否讲信用。“言而无信，不知其可也。”一个人说话不算数，就不值得别人信赖。所以,看一个人讲不讲诚信，不在于他说的怎样，要看他做的怎样，事实胜于雄辩。听其言，观其行，才是高明之举。
用人之道
在如何用人的问题上，成功的企业家还推崇曾国藩。
柳传志就是其中一位。柳传志执掌联想时，他的选人之道，就是曾国藩说的“德才兼备，德为先”。
柳传志把自己考察人才的方式称为“看后脑勺”，意思就是看一个人的本质，而不是看表面上、面对面的表现。
“如果你所重用的独当一面的人，人品不过关，不能把企业利益放在第一位，就会给公司造成很大的麻烦，让你吃不下去，吐不出来。”柳传志说。
关于曾国藩的用人之道，在其著作《家书》和《冰鉴》里有较为详细的记载，概括起来就是：广收、慎用、勤教、严绳。
广收，即广泛招揽人才；慎用，即视情委任，用其所长，务求慎重；勤教，即经常进行督导和教诲；严绳，即立法度，定规矩，加以管束。
人才经“广收”而济济，又因“慎用”而得所，辅以“勤教”和“严绳”，自然得以善用，此为开疆拓土加足了马力。
据记载，曾国藩虽然“求才不遗余力”，但在具体任用上“广中求慎”，慎之又慎，并有严格的统一要求，即注重人才的品德。为此他提出，“观人之法，以有操守而无官气、多条理而少大言为主”；“才德不可兼得以德重，好利之人不可重用”。
意思就是，表现欲过强的人，不可久用；有大才而性格偏激之人要慎用；标榜“主动吃亏之人”要慎用；才高德薄名声不佳者、才德平平迁升太快者、个人不愿出仕者不可推荐。
“广收”、“慎用”之后，虽都是精英之才，但随着时间的推移，团队往往会出现懒惰、散漫、狂妄的现象。因此曾国藩善于通过书信、面谈及饭前闲谈来进行培训、教育，这是他比同时代政治家的高明之处。
在现代企业中，更多领导和管理者往往只重视员工的岗前培训，殊不知“勤教”更易激发员工的学习和思考热情，使员工尽其职责，实现决策者的目标。
对于“勤教”无法解决的问题，比如玩忽职守、不守纪律等现象，曾国藩强调“立法行令”、“宽严相济”的治军方针，强调部队要规矩森严，进止划一；为此制定营制、营规以为准绳。曾国藩认为“溺爱不可以治家，宽纵不可以治军”；他提出治军应宽严相济，宽在利和名，严在礼和义，四者兼备，即使骄兵悍将也能统驭。优则赏，劣则罚，“严绳” 才能让骄兵有所畏惧。
在外部环境快速变化、商业竞争日趋激烈的今天，如何准确地识人用人，做到唯才是举，用当其人、用当其事、用当其时，是每个企业领导者和管理者必须思考的问题。曾国藩的“广收、慎用、勤教、严绳” 八字法，在今天仍然具有重要价值和借鉴意义。
（编辑：于思洋）
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