从信息化到数字化
基于云计算的企业管理软件优势就是资源互通和能力整合。而云计算和当前发展的AI技术叠加之后，对于企业来说，互通和整合的效率更更加高效，更进一步来说，有可能会带来产业级的变化。
张晔是国内最为资深的企业信息化专家之一，目前担任腾讯云副总裁，腾讯企点总经理。我们在交流企业信息技术趋势的时候，他的观察是：
“ERP的信息化一家一家做的，对于中小企业来讲是非常困难的，成本特别大，推进很慢。但是通过产业的方式来做，比如通讯能力+AI能力+企业应用，有些是企点自己的智能客服、营销，有些是我们伙伴的ERP，CRM，我们通过平台方式、SaaS化方式，这样可以高效覆盖到整个产业链。相对而言，上系统的成本降低了，价值更高了，不光是内部的效率问题，而且上下游从营销、客户接单、直接指导生产计划与排程，再到服务，全链条打通。价值高，成本低，中小企业信息化才有可能做得更快。
因为ERP涉及到企业内部的所有部门，从预算开始，到接单，订单形成生产计划，然后再去执行采购，生产和进销存，再到开票收款和对账，它是业务财务一体化的，所有发生的业务必须有财务实时的反应。
我们以前做最佳实践，在全球500强里最好的企业用的流程，却未必适合别的企业。ERP系统和设置需要与企业的商业模式、战略目标、业务流程、组织架构和人高度适配。可一旦牵扯到人和组织的问题，ERP还能容易的推进下去吗？
这不光是一个技术问题，还是一门艺术。
现在腾讯企点做的企业数字化的发挥空间是在业务流程的延展，延展到了人。因为最终你是要为客户服务的。所以能不能以产品为中心转向以客户为中心，关键在于你能不能连接到人。如果你无法做到客户需求洞察，那你所有的预算和经营都是粗放的。
你可以认为数字化是信息化的一个延展，也可以认为是解决不同层次的问题。真的要做到以客户为中心的，打造业务流程，加速产品迭代与创新，优化生产计划，提升敏捷供应，最终是把客户服务得更好，这是数字化的核心竞争力。
以前连接上下游的采购跟销售，背后的系统支持力度是不够的，无法对基于商务沟通产生的非结构化数据进行处理。我们现在可以做到的是可以把上下游企业里的人连接好，然后通过AI把系统间打通以提升自动化，并通过数据驱动提升业务决策效率及质量。”
张晔提到的AI其实是理解当下“再造”语境中的关键概念。AI在流程中的作用并非很多人想象中的是对人的取代。在流程中，AI是要进入到业务流程中创造新场景的。“场景”是一个当下比较流行的概念，但在产业互联网和“再造”语境中，“场景”应该是指传统的业务流程和新技术的融合，进而产生的新业务模式。比如AI叠加即时通讯技术，就可以在汽配、电子元器件、印刷包装等这些传统产业，从营销推广，采购询源，合同及订单履约协同，再到B2B的支付和金融等产业环节创造新价值。同时通过跟行业CRM，ERP打通，从而让信息流贯穿全链路。
传统业务流程仅仅限于本地系统中，当被即时通讯技术附加上信息流，被不全经过语义训练过的AI技术提升沟通效率和拓展沟通范围之后，就变成了“场景流”。而“场景”最早在信息社会理论中，也的确被明示过其鲜明的特征就是数字化。可以说，企业端的“场景”比消费端的“场景”更具有时代性。
传统业务流程的系统是由若干子系统集成在一起的，但数字化的流程呈现出了端对端的信息流特质。而“端对端”则是哈默对“再造”的目标性构想，换句话说，如果流程就是每个人的工作方式的话，那么“端对端”就是工作方式的数字化结果。
腾讯企点的归纳思维
数字化解决的是企业到底跟着系统走，还是系统跟着企业走的问题。显然，信息化时代中，企业是要跟着系统走的。但随着ICT（information and communications technology）技术的不断突破，企业的流程可以跳出本地化的限制，在整个网络范围内生长。我们可以看做流程从线性化到非线性化实现了演化。这种演进是由技术本身决定的，超出了任何一个商业组织的主观意愿。
演化的动力在哪里？如前文所示，在于如何把人从系统内“分解”出来。这也是为什么腾讯企点业务的起源就是那款风靡全球的即时通讯软件QQ。“聊天”作为功能出现的时候，就意味着人与组织的信息分离得以技术化实现。
而根据“知识创新”的理念，企业的潜在竞争力来源的员工的个人知识，而个人知识是无法被传统组织系统集成起来的，它需要在一个被称为“场”的域内被激活。即时通讯软件兴起之后，很多学者和观察家都在以各种方式管理者，一定要注意“社交”的重要意义，组织看似坚不可摧的围墙在社交软件面前可能就是个“豆腐渣”。
腾讯企点的发展可以分为三个阶段，其演进路线是连接——整合——智能，这是一个技术和组织进行纵深结合的趋势，亦是一个归纳法的路线。
从企点发展的三个阶段，可以清晰一个经典的“归纳法”思维。
“大多数主管人员和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是他们擅长先确定问题和问题的范围，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对他们提供评估。但是把信息技术应用到企业再造需要用归纳法思维——即首先物色到一个能强有力解决办法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题是企业茫然无知的。”
在当代管理大师中，像迈克尔．哈默这样直接批评演绎法、拥抱归纳法的可能不多。哈默认为人们通常是透过流程来看技术的，比如“怎样利用技术帮助我提升效率”。但其实他们提出的问题应该是“如何利用技术做过去未曾做的事？”
“再造”的目的是创新，创新则需要通过挖掘出新技术中不为人知的潜力来实现。说得直白一些，先想办法把那技术拿过来，从解决现有的显性问题开始，然后在实践中结合着技术的特性，发现一些“意外”或者“偶然”。比如福特公司曾经想用信息技术解决为供应商开发票的问题，但是他们后来发现根本不需再开发票了。这种结果是“涌现”出来的。
也就是我们的思想不要被技术本身的当下能力所困住，而是将其看作可自我进化的生命体，给它一个适应的组织环境，它就可以进行生长，进而突破我们可以思考问题的极限范围。
以前我们经常用这样一句话来嘲笑一些人，“手里拿的锤子，看哪里都是钉子。”在归纳法思维中，这句话恰恰反应的是创新的本质，现在到一个可行的工具，然后让它对现有世界做出更大范围和更深层次内的改变。
腾讯企点的归纳思维在于，先用QQ帮助解决组织内部以及内外部的沟通，这是一个可解决的问题。当基于QQ的连接成立之后，随着技术环境的变化，腾讯企点就可以用全渠道拓展客户的认知边界，尤其是当把微信的连接能力整合进来之后。客户认知边界的拓展在某种程度上就是组织边界的拓展，这就意味着各种基于“连接能力“的新能力成为可能。尤其是在进入产业互联网的语境之后，构建新能力的技术组合更加丰富多样。
这里面有一个逻辑事实，那就是腾讯企点的三次进化是以技术应用主导的，也就是先有了技术为客户提供了创新的产品，才有了腾讯企点在理念上的认知。比如“拥抱产业互联网“的提出，一定是在产业互联网在技术上具备了可行性之后。试想，如果腾讯企点遵循的是演绎法思维，只把自己看成一个轻型OA，结果会怎样？
腾讯本身是一家产品驱动型的公司，它和战略驱动型公司的本质区别就是归纳思维和演绎思维的区别。
那么对于腾讯企点的客户来说，归纳思维的重要性体现在哪里？让我们来看一个QTrade的案例。
询价、报价、撮合交易，构成了资金和债券交易员的最核心的工作。如何准确寻找和识别交易对手，更高效便捷地完成交易，提升盈利能力，是每一个交易员最重要的业务需求。同时，
随着金融监管的合规要求的越来越严格，即时通讯工具被要求机构统一配置，并且必须可以监测留痕以备合规部门监督检查。金融机构迫切需要将即时通讯工具升级到符合合规要求的系统，并对相应的业务增值能力提出了更大的期望。
QTrade的底层架构是交易员长期和客户沟通的即时通讯工具QQ，由于过于高频使用，交易对手和沟通好友数量庞大，往往一个交易员不会只有一个QQ。当数个达到好友数量上限的QQ号同时打开的时候，这对交易员是一个巨大信息整理工作。与此同时，网络金融交易也面临合规和监管的问题。
所以，QQ作为交易员传统沟通工具，就需要跳出即时通讯的单一“交流“场景，拓展出更多的符合业务和政策监管需要的新场景。当然我们可以说要解决很多”痛点“，而更多”痛点“事实是在使用工具的过程中不断自动浮现的，而非是人为构想出来的。
（图片来源：腾讯企点官网）
QTrade在继承了所有基础聊天功能的同时，可完整地把交易员过去的好友列表克隆到QTrade里；交易员甚至可用原企业QQ号直接登录QTrade进行使用，好友列表及过去的聊天记录全部保留，并享受QTrade为交易带来的更多便利：好友上限10万人、全行业交易对手通讯录等。
这种基于个人的信息服务已经摆脱了交流工具的单一属性，转而成为了交易员的“工作台”。交易员可以在一个简洁的交易界面中，看到“好友链”。可以通过“机构广告板”看到相关债券报价。AI的语义识别陆续在聊天右面板中推出一级债发行信息、投标信息，二级债成交信息汇总、头寸账簿管理，用最符合交易工作习惯的方式，实现边聊天边工作，实现交易工作的全程电子化。
而依托于强大的机构管理后台能力，推出如“交易敏感词监控预警”、“交易员个人信息实名认证”等功能，还可以去覆盖交易沟通环节所有可能的风险点。
用户驱动型组织：企点“铁三角”
近两年开启的产业互联网进程，可以看作是以数字化为目标的“再造”。这其中最为重要的就是借助ICT技术实现流程上的“端到端”，简单来说就是从市场中来，到市场中去。在这个过程中，员工不再是齿轮，而是要面对整体的业务流程，面对客户。
而对于提供“再造”能力的服务商来说，它本身就要成为一个可以快速响应企业客户需求的组织模板。或者说，如果你仅仅具备了技术能力，但没有一个更好的组织能力的话，你无法适应产业互联网时代中企业端客户的多样性需求。这样的反面案例可以看GE。虽然GE进军产业互联网时雄心勃勃，并且率先定义了这个时代，但GE内部的组织结构并不能很好地形成对产业互联网客户的服务。
张晔在给我们讲述腾讯企点的服务能力的时候，也认为组织结构是产业互联网时代中最为重要的问题。当企业的核心组织逻辑从“以产品为中心”转向“以为人中心”的时候，就必须要把人和业务流结合到一起。在张晔看来，企业的数字化转型是可以分步骤进行的：
·连接用户，并逐渐深入化
·全渠道打通
·跨业务部门打通
·生态打通，也就是跨组织边界打通
对于前两个步骤而言，是技术比重较大的地带。但是进入到内部的业务协同和跨越组织边界，则需要有一个灵活且强大的组织能力作为支撑。“灵活”和“强大”看似是一堆矛盾，但它的确是现实业务场景的需求。为了协调这对矛盾，才会有业界这两年热衷讨论的“中台论”。
腾讯企点的组织结构被张晔称为“铁三角”。
1，架构师。行业的解决方案架构师，提取行业里的共有问题。
2，交付体系。用生态共建的思维制定解决方案。依照客户的需求，整合最适合客户情况的腾讯内部及外部合作伙伴能力，腾讯企点负责整体项目的交付和管理。
3，客户成功体系。做客户的业务价值持续提升。项目交付之后，腾讯企点的服务才算刚刚开始，比如帮助客户做知识库的创建，持续迭代软件功能等等。
“铁三角”不光解决的是客户需求和项目落地，而是要让业务可以产生新的价值。张晔认为，“这是通过闭环才能建立一个用数字化方式形成的共赢关系”。
做B端业务和做C端业务不最大的差异在于，行业需求千差万别，无法用规模经济的思路去解决问题，只能对行业逐个去理解。这就导致了交付变成了很大的瓶颈，因为随着往产业的纵深处去做，就会涉及到各种系统之间的打通。即使有行业架构师设计了很好的一个IT蓝图或者业务咨询，但也会在实施过程中产生无法预知的需求。
尤其对于传统产业的客户，方案设计和交付会关系到原有系统的改造、对接。而客户自身也有内部业务部门之间的协同问题，这些都需要腾讯企点作为服务商去沟通、解决。
Saas不像ERP那样属于一次性购买服务，服务提供商和客户之间必须保持不间断的沟通，也包括把自身的经验反向输出给客户。我将这种模式称为“让产品长在客户身上”，要无限去贴近客户。
虽然C端业务和B端业务都强调以“用户/客户为导向”，但B端业务的“客户”的内涵更加丰富，而这种丰富性只有一个指向，为客户带来实际意义上的业务增长。
腾讯企点“铁三角”的每一个部分都是直接服务于客户的，并且彼此之间的业务相关度都很高，且可以让关于客户、行业和技术三方的知识在组织内形成循环，如图所示：
这是一个流程为王的时代，或者说我们理应始终处于流程为王的时代中。从分工论下的职能型组织，到再造理论下的组织变革，从以“产品为中心”到“以客户为中心”，信息技术起到了重大的推动作用。但如果技术无法把“改变人的工作方式”放在首位，“再造”从根本上就失去了合法性。
我在本文简要回顾了企业信息化到企业数字化的历史进程，虽然远不足以形成系统阐述，但是可以帮助读者理解技术发展的关键性转折在于“连接”的实现：一个是企业资源和产业资源在网际间的连接，组织内个体和市场需求的直接连接。
基于腾讯企点的经验，还可以看到“归纳法思维“和”用户驱动型组织“的重要性。”归纳法“是创新得以不断实现的底层逻辑，先有一个技术，才能有未被挖掘的技术潜质。在企业实践中，就是要先解决一个问题，才能在解决问题的过程中涌现出更多的创新。这是产品驱动型公司常常采用的成长策略，它更接近于凯文．凯利的”失控“理念。而”演绎法“则更多是战略驱动型公司的底层逻辑，它更看重”构建”的重要性，强调了“计划”和“整齐划一”。
“用户驱动型组织“是一个典型的流程组织，所有的业务体系都直接面对客户，除了方案落地，更需要的是这种组织具有让客户价值不断更新的闭环能力。这种组织的优势在于，除了可以保证对客户服务的可持续、可迭代，对内可以形成有效的”经验池“，然后再反向对客户进行价值输出。
数字化技术+归纳法思维+用户驱动型组织=流程为王
(财经作家、管理顾问，曾担任《中欧商业评论》执行主编，长江商学院高级研究员）
（编辑：hezuo1）
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