混合所有制企业如何打造人才队伍

混合所有制企业如何打造人才队伍

——以陕西北元化工集团股份有限公司人才队伍建设为例

社会主义核心价值观进班组

陕西北元化工集团股份有限公司（以下简称北元集团）牢固树立“人才是第一资源”的理念，着力打造适合新时代高质量发展需求的人才团队，让想干事者有机会、让能干事者有舞台、让干成事者有待遇，实现了人才个体与组织的双向提升，进一步拓展和深化了“北元模式”的内涵，助力上市企业行稳致远。本文以北元集团为例，在归纳当前企业人才队伍建设中存在的共性问题的基础上，提出了建设高质量人才队伍的具体举措。

现状与趋势：

通过研判让高潜能者脱颖而出

北元集团是陕西省混合所有制企业的典范，是由陕煤集团、民营企业、自然股东、员工持股平台和社会流通股共同组建的大型化工企业，是国内单体最大的PVC生产企业。致力于现代化工产品的研发与生产，构建起“煤、原盐、兰炭、电石、电、聚氯乙烯、烧碱、水泥”一体化低碳、绿色循环产业链。2020年10月在上海证券交易所上市，现有员工近5000人。公司9名领导班子成员中，60后、70后、80后各占三分之一，大学以上学历占比79%，梯次较为合理。46名中层管理人员中，平均年龄为43岁，其中研究生学历占比15%，大学学历占比59%，大专学历占比26%；拥有高级职称占比为20%。216名业务主管中，平均年龄为42岁，大学以上学历占比57%，中级以上职称占比40%。从全集团员工队伍来看，平均年龄为32岁，10年以上工龄人数占比27%，大学以上学历占比21%，具有专业技术任职资格占比27%，中级以上职称占比25%。

上市公司多元化的战略发展、市场选择以及募投项目建设中的管理问题对人才提出了更高的要求，具体表现为五个方面，即年轻化、专业化、高学历、高素质、复合型。作为榆林市首家主板上市企业，北元利用资本市场优势规划了“16333”的“十四五”战略目标，不仅追求规模、质量、管理、品牌的“一流”，还追求人才团队的“一流”。

探索与实践：

支撑企业战略目标高质量完成

（一）目标导向——规划明晰的人才战略

为确保实现北元“十四五”战略目标，公司初步提出了“十百千”的“30、300、3000”人才战略，打造一支“政治强、懂专业、善管理、敢担当、作风正”的干部员工队伍，支撑企业实现高质量发展。

一是管理序列“30”人才战略。培养5名有“运筹力”的陕煤中层二级以上管理人员，要做到“懂经营、擅管理、敢担当”，具备优秀的计划性、系统性、前瞻性和创造性的工作能力；培养25名有“执行力”的公司中层管理人员，发挥中流砥柱作用。

二是技术序列“300”人才战略。培养20名有技术特长的主任技师，确保在本职业务领域有突破创新；培养80名有技术实力的业务主管，确保安全生产、经营、党建等工作落地见效；培养200名有技术潜力的业务主办，确保辅助基层基础专业技术有保障。

三是技术序列“3000”人才战略。培养100名素质高、业务精，善于处理各类安全生产问题的技师，在做好各自生产装置“四懂三会”的同时，肩负起指导一线操作工的职责；培养300名高级工、1700名中级工、900名初级工，争做一线岗位的多面手，确保生产装置“安稳环长满优”运行。

（二）固本培元——设置科学合理的岗位职级体系

结合上市企业高质量发展需求，按照党管人才原则、因事设岗原则、分类管理原则和动态管理原则，公司建立了符合企业特征的人才队伍建设体系。重新设置了员工成长成才三条路径，注重培养一专多能、一职多能、复合型人才。规定各个层级岗位任职资格、聘任条件，加强编制定员管理和各类人才培养及后备人才储备，形成了相对独立、相互交织、紧密相连的岗位职级体系。

（三）开拓创新——大胆实施机构改革和岗位竞聘

作为国务院双百改革试点单位，公司结合三项制度改革和三项机制改革要求，在化工分公司全面实施机构扁平化改革和岗位竞聘，压缩管理层级，提高组织管控效率，将原来的6科室6分厂调整为5大中心，由区域化管理向专业化管理转型，用专业的人干专业的事。通过对16个一级业务主管岗位、28个二级业务主管岗位实施公开竞聘，让更多员工得到了公平竞争的平台和环境，为集团内部建立合理有序的人才流动机制奠定了基础。

（四）重建认知——搭建多种形式的素质提升平台

一是打造校企联合培训基地，开展订单班、定制化培训课程，选拔优秀人才进行专题培训，全方位、多角度提升专业能力。二是举办北元“大讲堂”，领导班子成员带头授课，讲经历、讲业务、讲管理，凝聚企业发展合力。三是针对不同专业、不同业务需要，通过“请进来”“走出去”等方式，加强“产、学、研”合作，运用“互联网+”思维，让人才在局域内开阔视野，在实践中提升能力，在岗位上贡献力量。四是创新建立“3+2”技能人才培养体系。通过 3 项新赛制改革，打造高标准、高规格、高水平职工岗位技能比武平台；通过2项机制创新，打通技术人才培养通道，完善技术能手奖励激励机制和师带徒双向考核机制，推动企业技术队伍建设和职工素质建设的双提高。五是开展“能工巧匠”技能人才培养选树，进一步激发广大员工学技术、钻业务、长本领、强技能的昂扬斗志。

（五）组织跃迁——改革实践赋予成长动能

一是搭建人才成长的组织平台，推行“总部去机关化”改革，实行专业模块管理，实施组织机构改革，优化岗位管理体系，通过组织跃迁给予人才更多的成长平台与机遇。二是拓宽人才选拔渠道，实行经理层成员契约化管理，实施职业经理人改革，建立各层级岗位竞聘制度，为能力突出的优秀人才脱颖而出创造更多的条件。三是将双向交流、岗位轮换作为加快人才成长的有效途径，在本单位或本部门内部、跨单位或跨部门之间推进横向或纵向岗位轮换，实现良性交流，打造一专多能、业务全面的复合型人才，形成循环领航、互尊互敬、循环赋能、互学互促的局面。

（六）能力再造——班组建设提升综合素质

公司在深入开展学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组建设的基础上，接续启动了“新班组建设”项目。通过轮值管理、班组组织建设、案例汇智、1+X例会等相关管理工具及方法的应用，培养出一大批班组长候选人，为公司人才储备奠定了基础；根据班组实际性质，选拔班组委员，明确了各委员的职责，真正意义上形成了全员参与管理的良好管控模式；以打造具有北元特色的品牌班组、培养一批“双一流”班组（一流班组、一流班组长）为抓手，建立健全长效激励机制，由点到面，形成一张从发现人才到培养人才的基层人才管理网，推动基础管理持续升级，打造终端战斗力，为安全生产、班组管理、人才队伍建设提质赋能。

（七）文化重塑——注重思想引领塑造人才

一是持续宣贯企业文化，出台员工行为规范、编印文化作品等，在实践中强化员工对企业的责任感与使命感。二是设立企业文化月，开展职工技能比武大赛、岗位练兵等活动，不断提高团队活力和战斗力，为员工实现更大人生价值提供了广阔平台。三是通过评选劳模先进、最美员工、优秀共产党员，为人才成长注入榜样力量，引导人才在知行合一中担当作为。四是始终坚持以人为本理念，严守安全环保红线底线，打造“低风险、无隐患、零伤害”的本质安全企业。从关心职工工作、生活、精神需求等方面入手，建立“我为职工群众办实事”长效工作机制，让职工在温馨和谐的工作环境中才思涌动、成长成才。

（八）价值驱动——完善人才成长激励机制

一是畅通人才晋升通道，根据企业发展实际，公司印发了《岗位职级体系设置与管理办法（试行）》，修订了《管理人员管理办法》，按照“686”岗位职级体系设置，管理序列、技术序列、技能序列的层级设置和晋升通道更加明确，序列之间也有相关关联的对应和转换关系，彼此间可以互相交流，螺旋上升。二是塑造区域以及行业竞争优势，坚持薪酬的发展与企业规模、经营发展同步进行。建立科学的薪酬体系，开展员工持股改革，内部开展参与式管理，凸显了对职工的激励性原则。三是加大绩效考核力度，适时调整绩效考核侧重点。发挥“月度绩效考核+专项考核+年度考核”的导向作用，严格落实“三项机制”，实现物质激励与精神激励共同发力，激发广大员工成长、成才的动能。

（作者单位：陕西北元化工集团股份有限公司）

来源｜《国企》杂志2022年11月号

（编辑：王星）