聚焦“双效”，“两翼”齐飞，市场化经营机制迸发内生动力

聚焦“双效”，“两翼”齐飞，市场化经营机制迸发内生动力

——中国平煤神马集团煤矿单位积极探索主辅分离改革纪实

本报/网讯  一石激起千层浪。12月1日，一组网上劳务招标信息在中国平煤神马集团十三矿职工中引起强烈反响。

大食堂时段帮厨，薪资标准为每人每小时15元；会议室打扫，每次20元......招标信息刚一发布，就被职工一抢而空。

这是该矿在推进主辅分离工作中的一个创新做法。

“我们通过实行劳务公开网上招竞标，解决矿井生产经营中一些临时性工作任务，充分激发调动职工的劳动积极性，为有劳动技能、有富裕时间的职工提供创收增收渠道，最大限度激发盘活人力资源。截至目前，我们已经将34个岗位需求在网上挂牌招标，有15个岗位经过竞标承揽。”12月14日，十三矿有关负责人说。

由于历史形成煤矿主辅捆绑，造成辅业长期依赖主业，企业活力受限，发展动力不足。何以解忧？唯有改革。

主辅分离是深化国企改革、推动煤矿单位瘦身健体的现实需要，也是落实集团“强、实、优”战略、实现母公司“增利增现”的重要举措，不推不行、推得慢也不行、推不好更不行。

在中国平煤神马集团党委二届五次全会上，该集团党委书记、董事长李毛指出，要树立 “一盘棋”思想,统筹谋划 “集团做强、板块做实、基层做优”的硬核举措,推动集团各个层级高效协同、全面发力,质量效益全面提升。

按照 “主业做强、辅业做优，分灶吃饭、分灶不分家”原则，各煤矿单位全面启动主辅分离工作，彻底解决传统办矿方式给企业经营管理造成的羁绊和制约，实现主业精干提效，辅业市场活力释放。

擂响改革“奋进鼓” 谱写发展新篇章

不破不立，改革已阔步踏上征程。今年前11个月，中国平煤神马集团煤矿单位在主辅分离工作推进中剥离人员12867人，创造可观的效益，在高质量发展的新征程上迈出坚实有力的一步。

作为该集团三大核心产业之一，煤矿的高质量发展在推动集团高质量转型发展中起到举足轻重的作用。对照集团“五个一流”标准，与淮北矿业集团等先进企业相比，该集团在盈利能力、劳动效率、人均工效上存在明显差距。

实行企业主辅分离，既是中央、省委的要求，也是集团做大做强主业、搞好搞活辅业的有效途径，是促进企业持续健康发展、为职工谋取更大利益的重要抓手。

该集团总经理杜波指出，要进一步提高煤炭板块发展质量，就必须把推进煤矿主辅分离工作作为关键抓手，坚定改革信心，明确改革路径，以更坚决的态度、更务实的举措，推动煤矿主辅分离工作走深走实、见行见效。

改革幕动锣鼓响，主辅分离在探索中开启。该集团优化顶层设计，做到整体规划、分步实施、试点先行、稳步有序，各煤矿单位按照实际情况因企施策、“一矿一策”，构建矿-实业管理部-服务单位（机构）-班组“四级市场主体”，建立成本指标考核体系、服务项目价格体系、验收考核标准体系“三个关键体系”，使辅业单位分得出来、活得下去，让主业发展得更强、辅业发展得更好。

按照“与主业关联性强的单位和岗位纳入到主业，对其他岗位和单位均纳入辅业进行改制”的原则，该集团十二矿划分出24家辅业单位与地面特殊岗位，并按照分离出的原有业务职能及服务性质，将其划分为生产服务、生活服务、管理服务、托管经营与独立经营。

“我们梳理细化业务项目244个，其中计件项目153个，服务项目91个，形成了业务项目清单。”该矿有关负责人说。

该集团十矿将机械化工厂、开拓工厂、机修工厂、动力洗煤厂等21家单位列入辅业，后精简合并为16家单位，并实行市场化运营，通过生产服务、生活服务、医疗服务、定员包岗等方式开展服务工作。

主辅分离，使企业由主辅不分的“独木难支”到分灶剥离的“众木成林”，做精了主业，做活了辅业。

今年截至10月份，一矿明确17个分离单位，人数达1200多人，实现利润2300多万元，人均工资提升20%左右。

破旧立新谋发展  披坚执锐向前行

主辅分离、分灶吃饭，是煤矿改革发展的大势所趋，早分早受益，真分真受益。然而，与“母体”脱离后如何打破旧格局，重铸新格局？

该集团十二矿明确“矿—实业管理部—服务单位（机构）—班组”四级市场主体间，并制定矿与实业管理部的综合服务协议，其中包括服务内容和范围，服务价格，考核标准，计件、包岗、经营绩效、综合考核等多种结算模式。“我们结合现有的工资结算模式，科学测算计件单价、包岗服务单价，确保分项服务协议切合辅业单位实际情况，职工收入不下降，效率提升有空间。”该矿有关负责人说。

据了解，针对包岗类、监测类等无法创造利润的单位和岗位，该矿坚持“减人减资，增人不增资原则”，结算包岗单位工资。针对其他类型的单位实行计件考核，实现多劳多得。

“我们抽选了3家考核体系较完备的生产服务单位试运行计件考核，综合收入完成情况，基本完成年初分解下达的利润目标。”上述负责人。

该集团十矿对有量可计的单位实施计件计量，每天一张“工作单”，日记录、日考核、日结算。无量可计的单位实施包岗、包年、利润分成、捆绑指标等，增人不增工资，减人不减工资，业务量化考核；服务生产的地面后勤、医疗文体等单位变为成本管控、独立运营中心，将服务生产的辅业变为自主经营的实业，积极鼓励各类性质辅业单位“抠成本”、“找业务”、“创效益”活动，逐步让市场化机制意识深入人心，全面提升经营创效水平。

“我们以体制机制的创新为主线，以方式方法的探索为抓手，瞄准质量效益这一目标，以正向激励为主，打破平均主义、适度拉开分配差距，提高工作效率，实现企业增效、职工增收。”该矿有关负责人说。

该集团十三矿对分离单位能够实行计件考核的执行计件工资；无法计件的单位实行包岗制，创新性合岗；科室性质单位实行定员工资；分离单位的富余人员重新安排合适岗位等。

体制变了，管理也要随之变、“跟上趟”。各辅业单位结合实际，“量身定制”管理套餐，配套新的体制。

加快“瘦身健体”，实现“轻装上阵”是该集团十三矿服务二队破旧立新的选择。

该队根据工作性质、人员分布，通过包岗、合岗的方式，将12个班组合并为5个工作区，并将女澡堂作为试点，由原来的5人改为2人包岗，调整后共减少职工10人，在职工中形成了“合岗区域人员减、工作量不减、效率提高、收入增加”的良好氛围，进一步体现合理优化、减人增效的目的。

灵活的机制是激活内生动力的“金钥匙”。该集团六矿实施市场化竞争手段，提高辅业的市场化进程。

六矿机电工厂、开拓工厂、综机工厂以前单价、加工费定的偏高，不切合实际，导致职工工作态度懒、散、慢。推进市场化后，通过重新写实定价，三厂计件单价、加工费普遍下降5%-15%，促使职工主动要求增加工作量。此外，三厂之间建立竞争关系，谁的服务态度好、服务质量好，使用单位就找谁，形成工厂在矿上找活干，班组、个人向工厂要活干的良性循环局面，同时倒逼三厂主动参加井下单项工程竞标，通过竞标增加收入。

今年前11个月，三厂加工修理托辊、皮带架子、边管等90余种1.5万多件，修理各型设备1147台，与外修相比，为该矿节约修理费用1840万元。

开源节流是企业增加利润的重要途径。十三矿聚焦成本管控，提升经济效益。

服务二队积极引导职工树立“节约一分钱，就增一分利”的观念，8月底开展错峰用电、用气等降低成本举措，并在洗衣房推行衣物机器烘干与人工晾晒相结合的方法，1个月的时间仅烘干衣物这一项就节约电费12480元，每名职工增加工资近400余元。

深化改革风正劲 春华秋实满庭芳

曾经靠主业“补给”的一矿职工医院脱离主业后，积极开拓业务，今年实现了扭亏为盈。

变奏曲高和者众，改革春深秋华实。当前，各辅业单位自身的造血功能因市场的触动而逐渐被激活，旺盛的生命力正在形成。

该集团十二矿职工医院实施战略托管经营合作新模式后，前10个月的收入同比增长71.2%；一矿选煤厂脱离主业后，日均洗煤量呈现节节高的良好态势，最高洗煤量达到8千吨/人，人工工效较过去提高了近一倍；一矿综合厂实行计件工资以来，在岗职工由200多人减少至150人的情况下，月度总体工作量较改革之初增加40%左右，职工工资有了较大幅度的提升。

实施主辅分离，分灶吃饭，分散突围，辅业的危机意识、服务意识、市场意识明显增强。目前在已分立出来的辅业中，不少企业实际经营取得了一定的效果。

与之伴随而来的是，职工主体意识增强，从“要我干、催着干”变成了“我要干、抢着干”。

前不久，该集团十三矿综合机电检修厂的5名机修工用了3天时间修好了一部300千瓦的大型电机，赚得1.5万元收入，使得他们成为人人羡慕的对象。

“由于这种大型电机维修起来非常繁琐，并且对技术的要求比较高，所以我们过去一般都是送出去维修。自从推进主辅分离工作以后，职工都主动要活干、抢活干。大型电机也成了‘抢手货’。”该厂厂长程占举说。

自今年10月份，该厂从主业中分离出去后，拒绝原地踏步，全力开启探新路、谋发展的新征程。

工资分配机制关乎职工切身利益。秉承按劳分配原则，该厂按实际计件工资每天对各班组进行结算，各班组结合当天工作量按分值分配到个人，厂里所有管理人员根据自己所包班组收益按分核算，最终真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。

市场化的薪酬分配机制改革，打破干多干少、干好干坏一个样的“大锅饭”，让能干、会干、干的好的职工从收入上得到应有的尊重。“10月份，职工个人收入最大差距达到1800元左右。”程占举说。

现如今，该厂的工作风气和职工风貌发生了彻底的转变。“不养懒人”、“不干没钱”已成为职工的新认知。

该厂彩印室的职工完成自己的工作后，主动找包班干部要活，去支援液压班、综修班；钳工班以前加工边管只钻孔，现在钻完孔后主动要求边管进行刷漆；电焊班图纸加工活不多，班长找厂领导要活干。

市场化的春风同样也给该集团十二矿豫剧团的职工带去了满满的幸福感。

脱离主业后，该剧团实行包岗服务结算工资，根据本岗位（班组）的日常工作量、出勤情况进行工资分配。“由于工作岗位、角色分配的不同，我们实行差异化补助，譬如一号角色、二号角色、三号角色的演出补助分别为40元/场、35元/场、30元/场，多劳多得、公平公正。”该剧团有关负责人说。

灵活的分配机制，让辅业更有活力，职工更有干劲。该剧团从主业中分离出去后，积极开拓外部市场，依靠商业演出增加收入，今年截至目前，实现对外创收50多万元，职工收入也随之提高。

主辅分离后，不仅辅业的机制活了，职工的收入高了，主业的运营成本也大大降低了。

该集团十三矿有关负责人告诉记者，过去该矿的许多大型设备都外修，每年仅外修费用达近亿元，而推行主辅分离后，所有外修的任务都交给综合机电检修厂负责，不仅职工的工资提高了，维修费用较过去也大大降低，实现了矿上、职工双受益的良好局面。

行百里者半九十。目前，煤矿单位主辅分离工作正在向纵深发展。面对困难和挑战，集团将进一步统一思想、认清形势，坚定改革信心，明确改革路径，以更坚决的态度、更务实的举措，推动煤矿主辅分离工作走深走实、见行见效，以煤矿主辅分离工作新成效推动质量效益大提升、内部改革大突破。

（编辑：王星）