邯郸的7月，格外炎热。
走进邯郸新兴特种管材有限公司（下称“邯郸特管”）车间，更是一片热火朝天的生产场景，高速运转的设备不断发出轰鸣声，但忙碌的职工脸上却满是喜悦。
但就是这家公司，却曾10年连续亏损，一度甚至濒临倒闭。
当时企业投入了近17个亿，但各种费用核算下来，光财务费用便有4000多万，而一年的设备折旧约1.2个亿，年销售额呢？仅有1个亿，还没有折旧高，怎么盈利？后来经过深入了解，发现唯有立足军品才有希望，只有干军品的效益才能够支撑这个企业。
因循守旧没有出路，畏缩不前坐失良机。
2021 年10月，新兴铸管武安本级正式接管了邯郸特管，通过实施市场化改革，用了不到一年的时间，便让这家奄奄一息的企业活了过来。
新兴铸管武安本级党委书记、执行董事李晓东介绍，邯郸特管如今已实现持续盈利，经营品质不断提升，从内到外都充满了活力。
卸掉包袱
邯郸特管此前的管理架构比较复杂，既有分公司又有子公司，一会儿归合资企业管理，一会又归其他产业区管理，始终都不能独立自主经营。
在2021年10月，邯郸特管一改烦琐的“新兴铸管股份公司直管,特钢产业区代管,邯郸特管经营分公司、子公司”旧模式，建立了由新兴铸管武安本级代管的高效新模式，由新兴铸管武安本级组织对分公司资产进行处置，规划后续发展，从而理清了经营管理边界，优化了公司治理结构，减少了中间管理层级，实现了子公司的独立运营。
此外，邯郸特管子公司之前为合资公司，长期饱受亏损之苦，又因资产经营关联，更导致了资产负债率偏高。而在2021年底，邯郸特管子公司通过闲置资产处置，优化了资产结构，资产负债率降至70%以下，极大降低了生产经营负担，为后续快速发展创造了有利条件。
2022年，公司着力聚焦了核心资产，并对无效资产进行了大力剥离，同时提升了管理效率，为公司盈利提供了根本保证。
精兵简政
要确保改革工作取得实效，就必须深化机构改革，建成一支精干高效的团队，这样才能提高管理水平，激发内生动力。
可是，如何才能建成一支精干高效的团队呢？首先就要实行定岗定编，从管理人员到基层岗位进行全面优化组合。
邯郸特管过去的企业员工近400人，现在则不过200多人。职能部室也由原先7个压缩合并为4个，中层干部由13人调整为6人。一并取消了两个生产事业部的设置，仅保留总调度室负责公司整体生产调度职责。还将5个工部（作业区）合岗调配，压缩为4个，由公司直接管理，减少了一级管理人员，实现了管理上直插到底。经核算，邯郸特管改革后的管理效率提高了20%，并已完全实现了由公司直接对作业区的扁平化管理。
在整合职能方面，公司管理层双管齐下：一边将原生产、销售部门合并，成立了营销中心；一边将原质量部、创研中心等职能部门合并为研发中心。营销中心负责前期市场对接、合同签订、合同执行、合同交付后的全流程工作，凝聚合力，抢抓市场。研发中心协助进行市场对接、管理内部的各项技术质量工作，强化技术营销和项目研发的专业性，强化质量管理的技术支撑作用，培养企业核心技术和竞争力。
聚焦高端产品
“过去我们什么都干，尤其喜欢从事低端重复性产品制造。接这种的活儿都不挣钱。但你要不干，公司就要停产，怎么办？只有优化产品结构，才能提高企业的‘造血’能力。”邯郸特管某主要负责人说。
如何优化产品结构？
通过前期摸索和经验总结，邯郸特管确定了挤压产品的总目标，着意发挥核心优势，抢占军品等特定市场的战略。在挤压军品、马氏体产品和冷轧产品的基础上逐步过渡，立足军品培育核心竞争力，依托技术和装备优势，聚焦高端特种合金（高温合金、耐蚀合金、特种不锈钢、变形合金、粉末合金等）市场，占领热挤压加工市场，打造军品、特种合金加工、异型材产品“三个中心”。
军品市场围绕航空、航天、兵器、船舶、核电等领域，重点聚焦轴类件、钛合金、核电异型材等核心产品。以科研院所及军工设计院所为突破口，依托新产品、新项目进行军工产品开发，与客户深度绑定，形成战略合作，逐步推广挤压一体成型技术，在军工领域树立新兴品牌。
特种合金加工市场深耕高温合金和耐蚀合金的新老客户，拓展加工钢种，形成规模效应，签订年度框架合同，与客户形成加工量绑定的战略合作关系，实行不同销量阶梯售价；与同类加工企业建立协同，实现装备能力互补，承接来料加工订单，根据主要加工厂家实际情况，一企一策，制定针对性销售策略。
异型材市场则依托重点客户，拓展整个核电市场，加快推进铁路轨道、牵引轨道等项目开发，并将产品在该领域全面推广。
外贸产品发挥挤压一挤成型技术，做强做优厚壁马氏体产品链，与国际知名油服公司签订年度框架协议，确保销量逐步提升。以利润为中心，延伸服务链条，由机加工母管向机加工半成品转型，增强客户黏性，提高利润率。
2022年上半年，邯郸特管高附加值订单占比达42%，其中军品占比26.3%；特种合金来料加工订单同比增长71%，产品结构调整初见成效，“三个中心”发展思路得到了验证，为公司的“专精特新”发展之路打下了坚实的基础。
协力营销
在市场营销方面，邯郸特管以新兴际华集团董事长贾世瑞“坚定不移向市场要市场”的要求为指针，逐步探索并建立了以销售为龙头，以研发为支撑，以生产为保障，整合产、销、研三项职能，快速联动，重点市场攻关等一整套工作机制。
例如，建立大项目清单，细分领域，靶向营销，以新能源及化工装备等大项目为抓手，重点攻关设计院及装备制造厂，目前已经在核电、光热、氢能、多晶硅等领域取得了突破。2021年，邯郸特管在核电异型材产品方面成功开发挤压工艺，首次分得市场份额。成功进入多个多晶硅项目短名单，并实现供货。
此外，实施技术人员与销售绑定共同开发政策，技术人员为销售人员提供技术全方位服务，共享签单效益提成。邯郸特管建立了销售利润提成上不封顶的激励机制，所有销售人员按照签单利润进行奖励，同时根据客户性质和类别进行阶梯奖励，通过政策导向鼓励销售人员主动寻找订单，提高销售价格，享受签单奖励。与此同时，公司也鼓励全员营销，共享红利，所有员工享受与业务员同等的销售签单及利润奖励。
通过营销策略与营销方式的改革，邯郸特管的市场开拓收效显著，2022年上半年挤压产品签单额同比增加97%。其中军工产品签单占比26.3%，同比增长107%；特种合金加工产品签单量较2021年同比增长71%。
责权利统一
由于连年亏损，曾经的邯郸特管员工待遇都偏低，员工的积极性也比较差，甚至形成了恶性循环。
从2022年开始，邯郸特管对薪酬激励机制进行了大幅度改革创新，解决薪酬结构单一、激励性不强等问题，实行了责任制改革。
责权利是统一的，从干部到普通员工，完成什么指标，就能拿到什么待遇，标准公示得一清二楚，杜绝此前的糊涂账。现在有些员工一个月就能拿到三五万，当然，如果完不成任务指标，就只能拿生活保障工资。
邯郸特管在技术人员中实施“新项目+新客户+指标增效提成”激励模式，指标绩效上不封顶，激发了由销售、技术人员组成的技术营销团队对新市场、新客户的开拓热情。
在生产工序上，班组岗位实施成本指标超定额增效分红、工序承包、工资定额减员不减薪等激励模式；鼓励工部长带头实行工序承包制，对酸洗、修磨、机加工之类可分类、可量化的工序开展内部模拟承包，按照完成产量计算承包费用，激励工部自主经营，内部挖潜，共享超额利润。同时，谋划推行变革式减亏专项奖励政策。在完成年度减亏目标的基础上，根据减亏额，按照比例执行专项奖励激励机制，进一步鼓舞全体职工干事创业热情。上半年，挤压工部积极开展修旧利废、工模具自制等活动，节省成本24万元，落实奖励4万元。4月份，锻压工部成本降低10万元，当月落实奖励2万元。2022年上半年，锻压工部实现毛利润80万元，成为新的利润增长点。享受到激励政策红利后，锻压工部主动作为，在生产间隙对接客户，研发新品，承接订单，向上延伸产业链，促成了电渣锭等难变形合金的来料锻造订单，打造了“锻造—挤压—冷轧”链式来料加工模式。
通过这套改革系列的“组合拳”，邯郸特管生产经营工作捷报频传。2022年上半年营收同比增长52%，净利润97万元，完成上半年经营目标。各项经营指标持续向好奠定了特管迈向高质量发展的坚实基础！
（编辑：王星）
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