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刘老木:如何才能打造一支打胜仗的铁军?

2017-8-11 10:58| |来自: i黑马

摘要: 创业初期,我们一直在坚持“三慢一快”的打法:实验阶段发展用户要慢,初创阶段核心团队股权分配要慢,用钱要慢,不过产品迭代速度要快。
作为连续创业者的趣学车CEO刘伟俊(人称刘老木),对创业有着更深的情感与更深刻的认知。他说,从0到1,CEO必须干得像条狗一样,才能“忽悠”几个牵狗的人跟着你干。

他究竟是如何逼着整个团队All in,并打造了一支打胜仗的铁军的?他又是如何做好企业领航者,规划战略的?7月30日,刘老木在黑马高管营1期2课上与学员分享了他的经历。

李开复曾说,创业公司CEO应将90%的时间花在三件事情上:引领公司的文化和使命,汇集顶尖人才,让自己变得更强大。而我认为,创业公司CEO核心工作是五搞定:搞钱、搞人、搞战略、搞文化价值、搞免费PR。

今天,我从创业的角度跟大家分享一些我们创业过程中的一些真实的故事,并分享一下我是如何“逼”团队ALL IN,打造一支打胜仗的铁军的。

企业文化

1.什么是企业文化?

企业文化是一群人的共享假设,是一种集体的潜意识,是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司制度,而是公司人格的集体、统一、持续的表现。

很多人把企业文化狭隘地理解为墙上贴的标语,其实不然。对一个团队而言,文化的意义就如同人格之于人,人格指导并约束着我们的行为。同样,企业文化指导并约束着团队的行为,是一个团队付诸实际行动的指南针。用企业文化统一思想,相当于统一行为背后的驱动力,这是效率最高的方法。

趣学车的愿景是用5到10年的时间成为领跑驾培行业的leading company;使命是预计用99年的时间实现让天下没有难考的驾照,成为马路杀手的杀手;文化价值观则是梦想、极端、利他、谦卑和拥抱变化。

“梦想”是与出发时吹下的牛死磕到底;

“极端”是对美好未来盲目乐观,对自我短板极度恐慌。反差越大,幸福感越差;

“利他”是一种最聪明的方式;

“谦卑”有两种方式。第一种方式是“读万卷书,行万里路,阅人无数,用脚步丈量商业大地”;第二种方式是“我们永远都不会成功,永远是弱小的创业者,让弱小成为趣学车的守护者。”

“拥抱变化”,这个世界最大的不变就是变化,只有拥抱变化才能在瞬息万变的世界不落伍。

2.企业文化VS业务战略。

企业共同的信念叫企业价值观,价值观是企业文化的一部分。业务战略为阳,组织文化为阴,阴阳调和生息。

所有企业都重视业务战略,但却有很多企业不重视企业文化。缺少文化的企业,就像是只有一条腿的运动员。他可以用单腿跳参加残奥会的100米跑,但却不能参加马拉松。创业,更像是长跑,缺少文化的企业很难跑到终点。

3.创新型公司的企业文化如何打造?

(1)让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。

腾讯文化像书生,是产品驱动型公司;而阿里文化像土匪,是业务驱动型公司。互联网产品,技术和运营需要书生文化,线下地推铁军又需要土匪文化。

像趣学车这种劳动密集型、分布式管理的互联网驾校,任何一种单一文化都不太适合,想让学霸与学渣发自内心相互欣赏、彼此成就,是一件非常有挑战的事。

我们产品技术部的小伙伴基本是毕业于复旦、武大、南开、哈工大等名校的学霸;而销售部几乎都毕业于3本大学的分校,内部称之为3.5本大学。

刚开始他们都认为对方是傻逼,销售部说:“这些搞技术的效率也太低了,我早上提的需求,下午3点了居然都还没有做出来,要他们干什么?”

而技术部会说:“这些销售提的需求千奇百怪,难以理解。”他们之间的矛盾冲突非常多,文化差异很明显。

作为CEO,我必须找到让两种文化和谐共生的办法,让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。

我发现,不管学霸还是学渣,都是professional students(职业学生),他们在本质上是同一种人,是具有创业精神的人。所以不管他们毕业于江西理工大学应用科技学院分校,还是哥伦比亚大学,都可以在同一个战壕里战斗。

另外,我也会想办法让双方理解。

比如,当销售部开述职大会汇报业绩时,本来这跟产品技术部没关系,但我还是让产品技术部的小伙伴旁听大会。当他们了解到一个二三线的销售员是如何在七个月内为公司创造268万的业绩、发传单被保安抓、贴海报时为躲保安藏在垃圾桶里时,觉得特别心酸。

当天销售部晚上12点开完会,产品技术团队内部开会到凌晨3点,技术部的小伙伴声音颤抖地说 :“我们不能再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了,要给他们做枪做炮!”

后来,我把这次产品技术部开会的视频发到销售部群里,把双方的善意信息截屏。

我觉得无论CEO、联合创始人还是部门负责人,领导力的最高体现就是激发双方的善意和潜能,并不断传递善意。

(2)升维打击/团结竞争对手。

我们有一个员工毕业于江西理工大学。有一次他来北京参会,当时会上多是欧美学校毕业的,有毕业于多伦多,有毕业于哥伦比亚,到这个员工介绍时他说,我是理工的。有人问麻省理工?他说:“不管什么理工,天下理工是一家。”我觉得这就是升维打击和团结对手,从而形成部门文化。

我觉得,每个部门都应该形成自己的文化和Slogan,因为不同部门有不同的工作重点和特点,跟大家分享我们公司的几个Slogan:

运营部:学员是我爹,我妈是教练;

市场部:打胜仗、打硬仗、站得高、尿得远;

品牌部:让品牌成为企业的光彩和守护者;

产品和技术部:没有枪,没有炮,我们帮大家造。

财务部:世界上99%的事情要靠钱来解决,剩下的1%要靠更多的钱来解决。

什么是公司最高战略?什么叫八维空间打败竞争对手?我认为,不是等竞争对手公司死了,我们还活着;而是竞争对手人死了,我们还活着。因此让大家身体好、活的久是我们的最高战略。如果大家为了创业把身体搞垮了,既对不起公司,也对不起家庭,那创业还有什么意义?

创业最重要的还是拥有健康的身体。为此,我们把印度瑜伽和中国功夫结合在一起发明了“趣神操”,公司每天有20分钟集体做趣神操;员工每个月至少进行四次有氧运动,每次一个小时,直接KPI考核。

(3)战争和铁军文化依赖于背后的家文化。

战争文化、铁军文化是我们业务发展的根本动力。趣学车在大部分城市都没有独立的办公室,兄弟们的宿舍被我们叫做“联络点”,看着简陋贫穷,但却充满战斗气息。

不过,战争和铁军文化背后,我们还营造了一种关怀的、柔软的家文化。为什么要有家文化?因为家人的理解和支持是每一个创业者最重要的后盾力量。

我们有个“家庭日”,让家属聚集在一起,相互吐槽。家属可以说员工十句坏话,员工说家属十句好话。你一言我一语,很多家属就会意识到自己的爱人绝对不是最“糟糕”的那个,于是就原谅他了。所以说,家文化不是永远不分开,永远不淘汰谁,而是一种比较文化。

(4)干成是最大的公平,妇人之慈是企业的头号杀手,一个公司再小也要形成大法原则。

国家有宪法,华为有基本法,一个创业公司再小也要有大法原则。很多时候,最可怕的不是做出错误的选择,而是在选择面前犹豫不决。这样,当你遇到一些十分纠结、左右为难的问题时,就能回到原则和问题本质上去判断,从而做出正确的决策。

举个例子。之前我们初始团队的3号员工触犯了公司红线,他曾在北京陪我们度过了最困难的初创时期,但没办法只能把他辞退了,而且由于他触犯了底线也没能拿到第一期期权。

被辞退后,我问他恨不恨公司?他说不恨。我问为什么?他说,干成就是最大的公平,以后趣学车成功了,也能找你们借个一两百万,而且你们肯定也不好意思让我还。我们都觉得他识大体,深谋远虑有想法。

所以,公司只有大法原则才能解决那些令人纠结、头疼的问题。对于创业公司来说,干成是最大的公平,一定是以结果、效率为导向,要有公平意识,但不能以公平为导向。

不留骂名的创业者,不是好的创业者。如果一个创始人很在乎别人怎么看他,那他肯定干不成,因为这种犹豫不决会使公司面临非常大的问题和挑战。

找人

找到优秀人才是创业公司极为重要的一环。什么是优秀的创业人才?若优秀创业人才(100分)=创业技能(50分)+创业精神(50分),综合评分超过80分才能被考虑。

若一个人的专业技能满分,但创业精神不合格,我们不会用;创业精神满分,但专业技能不合格,我们也不会用。

那么,如何吸引优秀的人才加入你的团队?吸引海盗的不是金银财宝,是广阔的海洋;吸引绿林响马的不是大鱼大肉,而是山川大河。最优秀的创业型人才,被使命和价值观吸引。

1.领导者的领导力。

什么是领导力?

人性告诉我们,没有任何人可以被管理,人只能自己管理自己。人们可以被引导,但是不能被强制,人们只服从自己的意愿。所以,领导力不是别人根据你的权力或职位跟随你,而是因为你有一种领袖精神,别人愿意跟随你。

卓越领导力的三个内在力量是:勇猛、温柔、顽皮。这些力量都可以在你的原生家庭获得支持:如果你觉得自己勇猛力量不够了,就跟你的父亲多交流一下;如果你觉得温柔的力量不够,就跟你的母亲多交流一下;如果你觉得顽皮的力量不够了,就跟你的孩子多交流一下。

我认为,管理能力是控制,领导力则是信任。“利不可独,谋不可众”,“听大多数人的意见,跟少数人商量,一个人拍板”。领导力是LEAD(领导),不是LED(被领导)。

创业初期,信任远远大于控制,不需要太多集体智慧,而是需要个人英雄主义,这样便能锁定方向、减少内耗,快速调整、快速试错。

但当公司发展到一两百人时,就需要不断增强管理能力,需要集体的智慧。如果这时很多员工还习惯于把大量信息只跟CEO沟通,CEO就要做出转变,不要成为沟通的连接点,而是要让成员具有平行沟通的能力。如果一个公司永远是个人英雄主义,那么企业无法做大做强,甚至可能会死于英雄主义。

2.核心团队的素养及行为公约。

(1)素养。不管是传统企业家还是互联网创业者,不管是CEO还是核心高管,都应该具备4个最基本的素养:

思想深邃如哲学家。你的哲学思想支撑了你的行为;

心术正直如元禄武士。

有小俗吏的才干。

劳动人民的身体。

(2)行为公约。我们的核心团队有一个行为公约,是必须共同遵守的行为准则,叫“老A公约”:

不当最佳辩手,不纠结自己对和别人错;

不放弃,不抱怨,不怕受委屈;

搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任;

至正至奇止于德,明心明势敏于行。走正道出奇招,不用世俗的道德观去评价捆绑他人。

王兴说,创业就像一场战争,战争的本质不是关于战斗和牺牲,而是关于坚持和忍耐。

(3)两条不能踩的红线,踩了直接退出核心团队:

不能在公众场合失控、失态、失联;

不能以任何形式传递放弃的概念。

(4)不能让CEO一个人All in,核心团队要一起跪着活下去。

之前,有人说CEO是能跪着活下去的人。你们不觉得这样的CEO很可怜吗?在公司要跪着,回家还要跪键盘、跪搓衣板。

如果只有CEO一个人All In,核心团队不All in,那么团队的行为跟他的认知就很容易分叉。All in是领导力和隐形动力发挥的前提,必须逼大家All in,让核心团队一起跪着活下去。

战略

战略的核心不仅是“战”,更应该是“略”。CEO要学会抓重点工作,才能形成有效的“战”和“略”。

1.认清企业发展阶段。

企业的发展是有阶段性的,大致可分为三个阶段:初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利;中级阶段的胜利是集体智慧的胜利;高级阶段的胜利是哲学上的胜利。

离开阶段谈发展都是耍流氓。如果不能正确认识每个阶段的重点,很有可能就因为战略重点选择的失误而成千古恨。

举个我们自己的例子。趣学车的业务模式与线下体验结合很紧密。所以,刚开始为了跑通业务模式,我们没有建自己的技术团队,而是让外包公司帮助开发APP。最早开发出来的1.0版本简直不忍直视,因为实在太丑了。

但正因为有了那个奇丑无比的1.0版本,才有了我们后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本,经过了“业务驱动——运营/品牌/财务/法务驱动——产品技术驱动”的三个阶段。所以我一直坚持,先解决“有没有”,再解决“好不好”。

现在,趣学车APP绝对是互联网驾培行业NO.1。相反,如果刚开始时我们就把自己定义为技术驱动型公司,把精力放在搭建技术团队,开发APP上,那我们早就死了。

再举个反面的例子。很多初创公司业务简单到明明微信服务号可以解决,但不管三七二十一冲上来就做APP,效果都一样,但微信服号的成本只有APP开发成本的十分之一。更糟糕的是,你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的,这就傻眼了,因为创业试错、改错的成本非常高。

所以,创业者一定要认清自己公司所处的具体发展阶段,随着阶段转移工作重心。

2.创业初期,节奏感很重要

创业初期,我们一直在坚持“三慢一快”的打法:实验阶段发展用户要慢,初创阶段核心团队股权分配要慢,用钱要慢,不过产品迭代速度要快。

(1)发展用户要慢。

实验阶段,商业模式尚未被完全证明,团队的唯一目标是跑出可行的模式。但不能盲目的大力发展用户,否则服务能力跟不上。曾经,我们的一个竞争对手线下服务体系还未搭建好,却一下子做大额补贴,结果接了几千单,却只有200人获得服务,最后口碑坏掉了。

(2)股权分配要慢。

作为CEO,要考虑企业的中长期发展,你要问自己“这到底是一家什么样的公司?”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动?不同阶段核心驱动力是否会变化?如何通过合理的股权分配确保企业长期的良性发展?

但很多CEO喜欢一上来就分股权,当企业发展到后面的时候发现股权分配有问题,企业就很危险。

(3)用钱要慢。

有些员工一碰到问题就说用钱来解决,我很头大。比如,去年我们开年会,负责人出去找的酒店场地动辄就需要十几万,我说不行,太贵了。找来便宜的效果又特别差,我也不满意。他们问我“便宜和效果,你到底要什么?”我说我都要。最后,他们还是找到了一个只要一万块,效果又很好的场地。

所以刚开始创业时,用钱一定要慢,学会节流。

(4)产品迭代要快。

迭代是为了给用户提供更好的服务,提高运营效率,是不断在发现问题、解决问题,是一种活力的体现。

创业是反人性的,要创业就不要像地球人一样生活。不过,尽管创业是一条不归路,但它永远激动人心,永远爱恨交加,永远不知所措,永远砥砺前行。

创业者是世界上最勇敢的人,也是最值得尊重的的人,因为失败是必然的,成功是偶然的。他们一定是有眼界的人,他们能看到别人看不到的东西,他们一定是内心强大的人,因为他们能承受别人承受不的的压力。他们也是一群有梦想的人,不为名不为利,为的是渴望成功的成就感,他们是改变世界的人。

黑马问答

黑马高管营学员:我们是一家已经成立4年的游戏公司,公司成立第2年时制定了企业文化。现在,为了更好地落地,让员工更深地理解这种企业文化,我们该如何行之有效地把企业文化变到每个员工的行为当中呢?

刘老木:归根到底,企业文化就是老板的文化,都带有CEO的影子,否则就会变得不真实。当你们要制定一些文化时,CEO心里必须有一个大方向,然后可以拿出来让大家一起讨论并达成共识。

如果企业文化最终不能形成企业的性格,就不要把这些标语挂墙上,因为没有意义。不过,早期可以挂一些在墙上,比如你们的梦想,你们出发时吹出去的牛。另外,你要像做品牌一样把企业文化在平时体现出来。

另外,CEO要有一种“对美好未来的盲目乐观”。比如当整个团队遇到非常大的困难和挑战时,你作为CEO能否很乐观地站出来给大家讲几个段子?这对企业文化的落实来说非常重要。

黑马高管营学员:趣学车是在什么阶段开始做内刊的?多长时间做一期?做内刊的初衷是什么?形成了什么效果?

刘老木:我们是一家劳动密集型企业,做的是分布式管理,全国近30个团队,很多城市负责人我半年才能见到一次,因此这对我们的管理来说是一个巨大的挑战。

所以,我们该用一个什么纽带让大家形成相似的价值观和认同感?内刊。我们在公司达到120人时开始做内刊,半年一期,会覆盖几个部门和各地方,每个小伙伴都可以投稿,也都能在里面找到自己的照片。

现在,我们多是互联网化的沟通,如果我们做一个公众号,大家可能不会看。但如果把一本杂志放在办公室,他平时没事时可能还会翻翻自己感兴趣的内容。同时,每个小伙伴也可以把内刊带回家给自己的父母看,让他们知道自己在一个怎样的公司、怎样的团队里面。

黑马高管营学员:您在找人时,是因为你们做的PR被人才听到主动过来了?还是您主动通过一些渠道寻找的?

刘老木:很难让优秀的人才主动找你。你应该主动发现谁离职了,他的背景是什么,或者让朋友给你推荐。人才很多,找到合适的人才是最重要的。

我觉得王阳明心学最核心的部分不是知行合一,是“心不动,随心而动”。如果一个人被贴满了标签,那你怎么还会随心而动?所以你在跟他交流时,要去挑战他,然后看他跟你是不是同一种人。

(见习编辑:管佳宇)

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