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国企要打造具有企业家精神的职业经理人制度

来源:  《国企》杂志       作者:徐怀玉 侯志宏      发布时间:2022-5-12 11:30  |  

“火车跑得快,全靠车头带”,任何一个企业要想获得成功,都必须有能带领企业“打仗”的领导人才。

对国有企业来说,要想更好地适应市场经济和市场竞争的环境,建立一套适合的国企领导人员管理机制是非常关键的。国企改革三年行动实施方案中提出,国有企业要建立完善区别于党政领导干部、符合市场经济规律和企业家成长规律的国有企业领导人员管理机制。国有企业需要职业经理人,更需要具有企业家精神的职业经理人。

目前国企领导人员管理机制的弊端

改革开放以前,国有企业领导干部的管理模式延续了革命战争年代形成并长期坚持、不断完善而且行之有效的一套领导干部管理制度。国企领导干部与党政机关领导干部区别不大,都是按照统一的模式进行管理。

改革开放后,随着国企改革的不断深入,大多数国有企业已经转变为自主经营、自负盈亏的市场竞争主体,因而对优秀企业家和企业家精神产生了更大、更紧迫的需求。2017年9月,中共中央国务院发布了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的指导意见》,首次以专门文件提出了国有企业家概念,明确了国有企业家精神的内涵,从新时期国家战略出发,对激发保护弘扬优秀企业家精神、营造国有企业家和民营企业家健康成长环境、更好发挥其作用等都提出了具体举措。

但实际上,我们目前大多数国有企业在选拔领导干部时,依然无法脱离原有“政企一体”的模式。国企一级企业的领导干部很多都是由政府组织部门来管理的,而国企干部实质上和党政机关干部也是相通的,不少党政领导干部都是从国有企业中选拔而来,也有不少国企领导干部是从党政机关调任过来。这样一来,虽然名义上国企干部取消了类似党政干部的级别,但在大家心里这个级别一直存在着,而且还在发挥着不应有的作用。

在现在市场经济和市场竞争的环境下,这种“政企不分”的国企领导人员管理机制往往会存在以下的弊端:一是市场竞争性不足。二是业务专业性不够。三是长期规划性不够。

职业经理人的企业家精神

职业经理人制度发源于上世纪四十年代的美国。职业经理人作为企业雇佣的专业管理者,他们主要是对企业经营绩效负责,企业的绩效增长与业务扩张是职业经理人的职责所在。管理学家德鲁克认为,职业经理人的主要任务是设定目标,任务的分配,激励与沟通、绩效评估和培育包括自己在内的人才。

目前,民营企业引入职业经理人已经成为常见的事情。北京大学光华管理学院的企业案例库中,就介绍了华峰氨纶引入职业经理人杨从登的案例。

华峰工业集团是一家典型的浙江家族企业,随着发展壮大,也面临着家族企业的通病。原有老股东的思维已经跟不上企业的发展,但又劳苦功高,有着各种盘根错节的势力网络,撼动不得。“去家族化”的制度创新牵一发而动全身,稍有不慎就满盘皆输。因此,华峰集团提出了非常个性的改革思路——“从母体突破,在体外新生,促整体提升”。

1999年,华峰工业集团旗下组建了子公司浙江华峰氨纶股份有限公司。2001年,华峰氨纶引入了江苏籍氨纶专家杨从登担任总经理的职务。同时进行了董事会的改选,在9人董事会中引入了5名非家族成员,经理层的7位高管中,非家族成员占据了4个席位。

在几位职业经理人的带动下,华峰氨纶迅速发展壮大。2006年,华峰氨纶在中小板上市。2014年,华峰氨纶的产能达到13万吨,成为行业龙头。而杨从登作为职业经理人,也已经在华峰氨纶工作了16年,杨从登的持股数量也从150万股上升到了1366万股,

职业经理人制度的最大劣势就是短视行为,根据国内外众多企业的实践经验,由于职业经理人的利益回报与其在2-3年聘期内达成的业绩目标高度关联,职业经理人必须把企业短期业绩搞上去,把KPI做漂亮,这就导致其更关注企业的短期目标。因此,在实施职业经理人制度时经常会附加上员工持股,从而“扬长避短”,长期绑定,风险共担,利益共享,防止给企业长远发展造成隐患。

而这个案例的特别之处,除了华峰集团在子公司实施改革实践,成功后反哺母公司的创新思路外,更值得体味的,是总经理杨从登在加入华峰氨纶之前,是在国家大型二类企业连云港钟山氨纶有限公司任职,也就是现在连云港工投集团旗下的连云港杜钟氨纶有限公司。

我们的国有企业并不缺乏人才,缺乏的,可能只是从国企领导干部走向职业经理人的一块跳板,只是点燃企业家精神的一枚火种。

国有企业职业经理人推行的阻碍

2020年,国务院国有企业改革领导小组制定了《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。但是在实际操作中,职业经理人的推行还是比较缓慢。从我们的经验来看,主要的问题还在于以下几点:

第一,市场化选聘难落实。由于职业经理人市场不成熟,流动性较为有限,国有企业还要考虑外聘职业经理人的政治背景以及适应性问题,往往在落实环节遇到各种各样的掣肘问题。很多企业干脆就选择让原有经理层直接“脱身份”,但这又带来了新的问题,人还是那群人,事还是那些事,只不过换了个身份,就要拿市场化薪酬,一下子工资比体制内高很多,集团内部往往又没法平衡。因此在项目过会时遇到层层阻力。

第二,体制机制不健全。职业经理人要落实的前提条件,就是“三会一层”的权责要清晰,企业所有权和经营权有效分离,董事会权责落实到位,但现在大多数国有企业的法人治理结构,离权责对等、运作协调、有效制衡的要求还有一段距离。而权责利不能落实到位,势必影响职业经理人的作用发挥。

第三,中长期激励被忽视。职业经理人的最大弊端就是短视行为,而我们国有企业原有的领导干部本身也普遍存在短视行为。但现在我们反复强调,要增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,做强做优做大国有资本,这些都必须要求领导干部有长远的规划,尤其涉及到科技革命和产业变革部分,要有五年十年甚至更长期的规划,才能实现由要素、投资驱动向创新驱动的根本性转变,才能在国际竞争中赢得优势。而这个转变,必须通过中长期激励政策来强化,一定要让领导干部塌下心来,与企业同呼吸共命运,才能真正实现职业经理人的目的。

第四,约束机制不到位。国企领导干部普遍存在的就是“能进不能出,能上不能下,能增不能减”,虽然操作指引中提出了“市场化退出”,要“从市场中来,到市场中去”,但是在实际操作中,也是较难落实的问题之一。如何出,怎么下,企业亏损了要不要减,这些约束机制也往往被忽略。但只有激励没有约束的职业经理人制度,在操作中往往会留下更大的隐患。

因此,实施职业经理人的制度不能抱有一蹴而就的想法,必须不断建立完善与国有企业职业经理人制度相配套机制和环境,最终将国企职业经理人与市场完全打通,让企业真正可以通过竞争机制从市场上选拔到优秀的职业经理人,否则“换汤不换药”,改革就会失效。

落实国企职业经理人的三大原则

落实国企改革中的职业经理人制度,我们认为,最重要的,就是要打造职业经理人的企业家精神。我们要职业经理人,更要具备企业家精神的职业经理人。而打造职业经理人的企业家精神,必须把握三大原则。

首先,国有企业普通化。国有企业只是一家普通企业,而不是国家机关。尽管国有企业和国家机关都归国家所有,具有一定的社会属性,承担相应的社会责任。但是,他们的不同点却是显而易见的:国有企业是普通企业,国家机关是行政机关;国有企业需自负盈亏,国家机关是财政供养;国有企业以盈利为主要目的,国家机关则行使公共职权。

根据《国有企业公司章程制定管理办法》第四条规定,国有企业公司章程的制定管理应当坚持党的全面领导、坚持依法治企、坚持权责对等原则,切实规范公司治理,落实企业法人财产权与经营自主权,完善国有企业监管,确保国有资产保值增值。这和有关政府(国家机关)组织法中赋予国家机关的职能是存在明显区别。

此前遇到一个国企干部在抱怨,他不但参加市政府的会议,第二天还得参加国资委的同样主题的会议,第三天还要主持本公司的这个主题的会议。我们总是在提倡减负,但文山会海仍然是占据他们很多工作时间,一定程度上降低了企业的经营效率。

因此,作为政府或者代表政府行使国有资产管理和监督职能的相关机构,比如国资委,在管理国有企业的时候,应当按照管理企业的逻辑来管理企业。比如国家针对国企的各项政策的落实,就应当召集国企干部参与;涉及国家机关事项的会议或者学习,则由政府工作人员参加。这样既增加了效率,也压实了责任。

其次,国企干部经理化。国企干部只是公司经理,而不是公职人员。国家机关工作人员通过其行为的实施,实现其社会公共职能;国企干部通过其行为,提高企业的经营效益,二者行为的目的和方式存在明显的差异。作为管理者,无论政府还是代表政府的职能部门,对于国企干部的要求,应该也必须围绕着企业的经营目标和效益来进行。

试想,如果两个民营股东出资设立企业,然后聘请职业经理人。身为股东,首先是给职业经理人以激励,绑定人才,同时对接资源促进企业发展,实现企业利益最大化,也同样会以这个结果来考核职业经理人。当然,也会考虑对于职业经理人的约束和监督。

实践中我们遇到一个案例。一个省属国有企业上报国资委的审批方案中,涉及核定所属企业管理层差旅费的这个事项,国资委限定经理层的差旅费总额,其中总经理的当年差旅费不能超过两万元。这样是思路明显是管理国家机关工作人员的思路,即防止公职人员的无谓浪费,防止借机游山玩水的道德风险,故应当限制其差旅费支出。但对企业而言,管理层的差旅费发生是企业经营的需要,比如对接外部资源,营销企业产品等等。限制差旅费支出,就是限制企业的经营活动。我们可以加强对差旅费使用的监督,但不能一刀切的限定数额。再深入一点,差旅费这种事情的决策,是完全应该授权给企业的董事会或者经理层的,而不应该由国资委来下指令。

最后,三项制度落地化。要把三项制度改革当做一件事情来落地,而不是只交作业。新一轮的国企改革和国企改革三年行动方案,“三项制度”改革是一项重要内容。通过三项制度改革,达成“干部能上能下”、“工资能增能减”和“员工能级能出”的“三能”目标,进一步加快市场化程度,调动经营者的积极性和增强企业的活力。特别是在职业经理人的中长期激励方面,朝着培养企业家精神的方向迈进。

职业经理人制度在很多国企都展开了试点,相对于比任期制和契约化,职业经理人制度的改革更加深入,至少形式上比任期制个契约化多签了“一书”——《劳动合同书》。但现实中的这项改革,很多企业没有把好关,然后就无从谈起市场化薪酬和市场化考核,更难实现市场化退出。最后看起来形式上签了“三书”,却毫无实质性进展。

所以,从调动职业经理人积极性出发,从压实职业经理人责任出发,也从培养职业经理人的企业家精神出发,我们要把这项改革进行到底,真抓实干,而不是交作业,流于形式,真正让国企的领导愿意改革创新,将领导者的企业家精神充分激发出来。

(作者徐怀玉系西姆国有经济研究院院长,侯志宏系项目总监)

来源|《国企》杂志2022年5月号

(编辑:王星

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