凝聚一切可以凝聚的力量

凝聚一切可以凝聚的力量

——中国宝武宝钢股份梅钢公司推进“带队伍”工作

▲梅钢公司与南大合作举办“智·远”军团第三期“弘略营”、“弘创营”重点后备培养专班，强化后备干部培养。

党的二十届三中全会审议通过的《决定》中指出：“教育、科技、人才是中国式现代化的基础性和战略性支撑。”这一重要论断，深刻揭示了人才在科技创新、事业发展中的重要地位和作用，明确强调了推动党和人民事业发展必须善于培养、发现、珍惜、凝聚人才。

打造高效率的团队，在市场竞争中保持优势地位，是企业的终极诉求，也是管理者存在的基本理由。中国宝武宝钢股份梅钢公司（以下简称梅钢公司）坚持把带好队伍作为企业管理的第一要务，引导各级管理者积极履行“带”的职责，采取“五个一”举措，做到了“五个转变”，通过管理者心中有员工、言语暖员工、行动护员工、亲情系员工的实际行动，员工的归属感、自豪感、获得感、幸福感、安全感得到了显著增强，干事创业的激情得到了充分激发，为企业持续高质量发展奠定了坚实基础。

员工“一人一表”

从“仰视跟随”到“俯视引领”

2009年8月17日，时任中共中央政治局常委、国家副主席习近平同志强调，国有企业党建需主动适应党员职工队伍思想观念和利益诉求的新变化。梅钢公司在推进“带队伍”工作中，创造性地实施了员工动静态信息“一人一表”，注重把员工需求与关注点信息的收集、分析、处理、反馈闭环管理作为主动适应员工思想观念和利益诉求新变化的新手段，实现了由过去的员工被动跟随转变为现在的管理者主动引领，员工的获得感更加强烈。

信息收集“一人一表”。梅钢公司在推进“带队伍”工作中，坚持先从了解员工基本信息和需求入手。统一编制了包含38项信息的员工动静态信息表，指导党支部书记落实“五必谈”“五必访”，即员工情绪低落、同事间有矛盾、员工违规违纪、员工遇到困难、员工工作调动或退休时必谈；员工生病住院、员工行为异常、员工生活困难、员工家庭不和、员工直系亲属去世时必访。通过“五必谈”“五必访”，实现了员工基本素质、思想状况、家庭情况“三必知”，做到了“员工冷暖、书记先知”。

信息分析“一事一议”。党支部书记在收集到员工需求与关注点信息后，依据“一般事项定期分析、紧要事项随时分析”的原则进行分析，并按照员工的物质和精神文化需求、职业发展、员工普遍议论和共同关心的热点问题信息进行分类。通过深入分析，梳理出员工的共性问题和个性问题，掌握倾向性问题，为接下来有的放矢地引导员工提高思想觉悟、道德水平、职业技能以及办实事奠定基础。

信息处理“一例一复”。梅钢公司各级党组织坚持抓住解决问题这个关键，着力解决员工“三最”问题。党支部自身能够解决的问题，做到及时妥善解决；需要同级管理者解决的，通过共同研究解决；需要上级组织和部门解决的，报告上级支持解决，并跟踪处理情况。员工合理诉求解决后，党支部书记及时做好反馈，对解决不了的问题耐心解释，做到事事有回答、件件有着落。通过管理者的用心、用情、用力换来了员工操心事、烦心事、揪心事的大幅减少，实现了员工“话有地方说，说了话管用”。

领导“一人一带”

从“孤胆英雄”到“合作共赢”

毛泽东同志有言：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”带好队伍的主体是管理者、核心是“带”。梅钢公司注重领导模式的新升级，依据“对口帮带与就近帮带相结合”“自愿组合与组织调配相结合”的原则，开展了两级党委领导班子成员与党支部书记“一人一带”结对子活动，发挥领导“教练员”“催化师”的作用。通过领导的示范引领，引导基层管理者承担好远望者、思想者、组织者和示范者的“四重角色”，既增强团队成员的安全感和“冲出战壕”的意愿，又提升其能干会干善于干的能力素养，让基层管理者不再是“孤胆英雄”，而是与领导及团队成员携手共进、合作共赢。这一举措为梅钢公司的持续发展注入了强大动力，为其他企业提供了有益的借鉴和启示。

注重带思想。思想是行动的先导。领导人员以走进党支部开展调研、定点联系基层等方式，与党支部书记一对一交流，引导他们树立一流管理思想，把握全局与局部、当前与长远等关系，正确判断形势，有效化解矛盾，占领市场制高点。此举凝聚了团队共识，为行动奠定了坚实基础。

注重带能力。没有能力和方法，再伟大的目标也只是纸上谈兵。梅钢公司领导秉承“身教胜于言传”，在攻坚克难中率先垂范，示范正确的操作方式。同时，构建完善学习机制，党委书记、董事长亲自授课，传授沟通、尊重、公心、包容等带队伍的技巧，增强基层管理者的信心和工作质效。通过带能力，团队成员管理素养显著提升，成为有思想、懂业务、会管理的佼佼者。

注重带作风。好作风凝聚力量，提升战斗力，转化为生产力和竞争力。梅钢公司领导强化责任意识，锤炼敢打硬仗、敢啃硬骨头的作风，鼓励团队在奔跑中突围、在磨砺中成长、在挫折中奋起、在奉献中坚守。领导以身作则，成为榜样，形成了“顶着压力干、冒着风险担”的良好风气。

育人“一人一方”

从“批量生产”到“匠心雕琢”

习近平总书记关于教育家精神的指示，强调了因材施教的重要性。这一理念在梅钢公司的人才培养中得到了生动实践。公司摒弃了“一刀切”的传统培养模式，推行“一人一方”的个性化培养方案，实现了人才培养从“批量生产”到“匠心雕琢”的转变。

“滴灌赋能”提升领导力。梅钢公司实施了后备人才个性化培养战略，与南京大学合作推出了“精锐营”、“新锐营”等专班，为年轻高潜质后备干部“滴灌”赋能。同时，针对作业长队伍，实施“基石”计划，专项提升安全履职能力，确保基层领导力稳健成长。

“揭榜挂帅”提升技术力。梅钢公司深化技术责任制，推行“揭榜挂帅”制度，鼓励核心技术人才勇挑重担。通过与高校共建创新中心，加强人才培养和学术交流，形成“鹰”系列培养体系，为应用型和领军型人才提供跨基地实习、国际会议、项目合作等多元成长平台，确保人才梯队稳健发展。

“数字赋能”提升现场力。在核心技能人才培养上，梅钢公司实施智慧操维培养计划，目标培养多能操作工和复合型技能人才。通过校企合作定向培养、仿真VR技术等手段，突破地域时间限制，开展模拟训练和现场实训，优化维护工程师资格认证体系，加速技能与技术岗位的贯通。一支知识型、技术型、创新型的技能人才队伍应运而生，满足公司基层组织变革和智慧制造需求。

用人“一人一品”

从“一枝独秀”到“百花齐放”

“用其所长，事无不举；强其所短，势必不逮。”梅钢公司在推进“带队伍”工作中，注重人才任用新机制的构建，强调了人才任用的多样性和包容性，通过实施用人“一人一品”，充分发挥员工个体的专长来实现“人尽其才”。重点是破除“四唯”现象和论资排辈、一聘定终身、岗位无法互通的僵局，坚持让想干事者有平台、能干事者有舞台，引领员工依据个人的工作进度快慢、质量高低、贡献多少、能力大小来获取自身的发展空间。

精准识别因才施教。构建完善的人才评估体系，从工作业绩、专业技能到综合素质等多个维度考量人才现实表现、专业优势和潜在能力。强化精准定岗，依据人岗高度适配原则，持续优化人才队伍架构。加强培养锻炼性交流，绘制人才配置地图，构建产—销—研人才互动桥梁。实施区域式交流、培养锻炼式交流、专业提升式交流和退位让贤式交流，优化干部队伍结构。

“一年一聘”竞争上岗。持续优化“能者上、平者让、庸者下”机制，强制年度绩效末等比例，用1%~10%的淘汰率来保证队伍的活力和竞争力。细化岗位聘用“契约化”管理，推行岗位“一年一聘”，员工工作业绩和岗位胜任度评价做到量化。坚持岗位晋升公开竞聘，重点突出解决现场实际问题的能力水平和价值贡献，让有真才实学的人才有用武之地，做到岗位聘用能上能下。

内部市场盘活资源。严格新进员工试用期及劳动合同管理，强化试用期员工评价考核，坚持择优录用聘岗。把握第一个劳动合同周期的窗口期，注重奖惩制度、绩效管理在劳动合同续签方面的运用，依法依规实施不胜任人员的市场化退出。推行市场化人员配置，建立健全公司内部人力资源市场运行机制，畅通不胜任岗位人员退出、培训提升和再就业通道，盘活人力资源，激发员工队伍的新动能。

激励“一人一策”

从“平均主义”到“差异管理”

习近平总书记强调，共产党人必须牢记为民造福是最大的政绩。梅钢公司在推进“带队伍”工作中，深入贯彻党的群众路线，既追求国有资产的保值增值，又注重员工与企业的共同发展。开展了激励机制新探索，充分运用赫兹伯格的“双因素理论”，通过“一人一策”的精准激励，打破了传统的“大锅饭”式的平均主义，实现了差异化管理，有效激发了员工的积极性和创造力。

绩效显性化。通过构建新型经营责任制，梅钢公司将基层生产单元转变为算账经营者，绩效设计由“指标导向”转向“价值创造”。成本可视化系统的实时在线和模拟经营动态测算，使员工能够清晰了解自己的奖金情况，“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”成为显规则，充分激发了员工活力、释放了产线产品潜力、提升了企业竞争力，实现了“权力放下去、活力提上来”的绩效变革目标。

理念故事化。各级管理者借助“管理者说”、“三会一课”、党委书记例会等方式和载体，通过讲述生动的、接地气的故事来传递团队的理念和价值观。借助厂史陈列馆，讲述老一辈艰辛创业历程，激发员工的奋斗精神。举办员工退休座谈会，邀请老员工讲述奋斗故事，激励新员工追求卓越。利用内部刊物和公众号，弘扬员工典型性故事，传递正能量。通过故事化的表达方式，让团队成员更加深刻理解和认同团队的理念，增强了团队的凝聚力和向心力。

弘扬仪式化。举办“总经理的午餐会”，邀请专项工作中成绩突出的员工，与总经理一道吃一次午餐、做一次交流、接受一份礼物，极大增强了员工的自豪感和使命感。通过举办新员工入职仪式，常态开展团建活动、举办集体婚礼、开展盛大的年度人物展示、厂庆日等活动，以仪式化的方式增强团队的归属感和荣誉感。

梅钢公司在推进“带队伍”工作中，深刻认识到，只有强化对人的柔性管理，才有更强的内在驱动性、更深的激励有效性、更广的影响持久性。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。”作为管理者，带给企业的表情不应该仅仅是“严与狠”，更应该多一些“爱与柔”，更应该建立一种公司与员工之间、管理者与员工之间的信任体系，更应该激发“人心中善的部分”，通过对人的自我驱动提高个人绩效和组织绩效，进而实现员工与企业的共同发展。

（作者祁卫东系中国宝武南京总部总代表，中国宝武宝钢股份梅钢公司党委书记、董事长；张勇系中国宝武宝钢股份梅钢公司总经理、党委副书记；褚俊威系中国宝武宝钢股份梅钢公司党委副书记、纪委书记兼工会主席）

来源 | 《国企》杂志12月下半月刊

（编辑：王星）