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李悦:民营银行的必然选择是智慧运营

评论: 0 | 发布者: jiazixuan |来自: 新浪财经

放大 缩小
新技术下,智慧运营可提高银行运营效能、降低成本、控制风险,而对于民营银行而言,甚至还意味着获客引流、产品创新、市场营销甚至差异化竞争。

前言

银行的运营职能是现代企业三大职能之一,在企业竞争过程中处于不可替代的地位。新的经济条件下,“不出错,保证系统稳定”的传统商业银行运营管理理念,已不能很好地适应外部经济环境的变化。运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险可控”,卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一。根据波士顿咨询《智慧运营,银行业竞争的下一个决胜之地--下一代中国银行业运营模式研究》的研究,中国银行业的运营优化正从“集中化”向“精益化”和“智慧化”阶段迈进,早日起步的银行将通过转型,在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。而这对民营银行而言,甚至还意味着获客引流、产品创新、市场营销甚至差异化竞争。

在经历国家放开民营银行准入后的大踏步前进之后,民营银行的申请却变得踯躅。统计数据表明,2017年民营银行经营绩效优于传统商业银行。与此同时,民营银行在政策限制、业务资格、抗险能力等方面的劣势也日渐明显。各家民营银行纷纷开展特色经营,以提升自身负债能力、获取优质客户的能力、风控能力的建设。但由于民营银行的“一行一店”模式及业务资质受限等现实特点,使得民营银行无法遵循传统银行的业务规模拓展模式,而必须寻求符合民营银行特点的路径。民营银行的现状

民营银行的现状

为深化金融体制改革, 提高金融市场服务实体经济的能力, 监管部门放开民营银行牌照申请,截止2018年,已有17家民营银行开业。其中,除腾讯系的前海微众银行以及阿里系的浙江网商银行属于主动选择不设立网点的互联网银行外,其他民营银行因受到实体网店政策约束,也选择互联网战略作为自己的发展方向,各家民营银行的经营特色显著。自2014年第一家真正意义上的当代民营银行开业以来,民营银行对于丰富我国金融结构、促进金融发展尤其是小微金融服务的发展,起到了重要的作用。

据不完全统计,当前我国中小型企业占到工商注册等级企业数量的99%,上缴利税达到全部企业的75%,提供了80%的城镇工作岗位,无愧为我国当代经济发展的助推器。但在我国银行信贷业务中,70%的信贷用于大中型国企。民营企业由于资金需求数额小、经营稳定性差以及没有完整的财务报表和较少的固定资产,导致国有银行不愿意贷款给他们,致使民营企业所占信贷份额不足30%。民营银行在服务小微企业方面不断探索。《中国中小微企业金融服务发展报告(2018)》显示,2017年,各类银行小微企业贷款余额中,民营银行以36.3%的增速位居各类银行第一。但另一方面,民营银行的小微企业贷款余额占全部贷款余额的比例却较低,仅为14.4%,远低于24.7%的平均水平。这一部分是民营银行还在初创期,对于小微业务的业务模式尚处于摸索阶段,且小微业务多属于银行的高风险业务,摸索时间会更长。另一方,也是由于民营银行目前面临的问题导致。

民营银行发展中面临的掣肘

(一)实体网点缺位,远程开户制约,账户功能受限,客户粘性不足 

与国外互联网银行完全因成本考虑不设立实体网点不同,中国民营银行不设网点主要受内外部因素双向影响。外部因素方面,监管约束所致。《中国银监会市场准入工作实施细则(试行)》中明确规定:民营银行应坚持“一行一店”,在总行所在城市仅可设1家(在行式)营业部,不跨区域。内部因素方面,差异化定位所需。网商银行与微众银行因内部协同优势,选择不设立网点,分别依靠电商平台与社交平台拓展业务。而其他不无法依托股东优势引入互联网流量的民营银行则无法借助实体网点对银行业务产生“倒U型”的初始规模溢出效应,初期业务拓展受制。

与此同时,银行远程开户、远程理财签约等政策障碍尚未突破。根据现行监管政策,客户办理开立银行账户等业务,须至实体网点进行面签。出于审慎监管的考量 ,“面签”一直是开户的监管底线。事实上,人脸识别等技术手段已经可以达到实名认证的同等效果,这对于互联网银行而言,无疑是一大掣肘。

使得民营银行无法依托互联网独立为客户提供强电子账户,取现、支付、转账、还款场景受限造成客户粘性不佳,最终体现为存款扩张乏力,银行成立初期的资金成本与运营成本攀升,银行利润空间收窄。

(二)民营银行业务资质受限,产品种类不足

理论上,民营银行可开展所有传统银行业务,但是民营银行业务监管开放的逐步性与银行自身发展的渐进性,共同形成了现实中民营银行业务结构失衡、品种单一的局面。

民营银行亦是如此,理财资质、信用卡牌照等监管放行缓慢。但在我国实体经济下行,各银行资产质量下降、利润冲薄的背景下,理财与信用卡业务对于银行发展的作用凸显,提升中间业务收入、抢占消费金融市场成为银行稳资产、求利润的战略转型重点。对民营银行而言,面对消费市场层次的多元化,精准划分客群,以“分层化、一站式”服务体现自身差异性、价值性,可提升银行的核心竞争力,并促进客户依赖性的形成。

(三)内部磨合仍需过程

民营银行的人员来自多个领域不同单位,原有企业的文化碰撞给沟通带来不便,银行多处于业务培训、文化磨合阶段通,难以实现全速发展。

与此同时,股东间利益难协调。为避免民营资本控股的银行可能会受到股东影响进行内部关联交易,让民营银行沦为股东的“钱袋子”,银监会已经要求每家试点民营银行至少要有两个主发起人,且单一股东持股比例上限为 30%。该政策在一定程度上能够防范风险,但也影响了大股东调配最优资源的能力和积极性,可能会让业务推进受到影响。

民营银行互联网运营的重要性

银行的运营主要负责产品的服务交付和业务的落地处理。“接触层、交付层、管控层”共同构成了运营活动操作和管理的核心要素。整个运营体系与客户的接触点形成了接触层,包括业务渠道面向客户的所有界面和服务流程,是构成客户体验的关键要素。交付层是运营体系的核心,包括各业务条线及职能活动的落地处理与操作,对产品交易和客户体验的实现起到支撑作用。管控层是横跨不同运营活动的运营管理平台。

采用智慧运营可为银行在节约成本和释放销售潜能方面创造巨大的价值。一方面运营改革通过相似环节集中处理及管理,增加标准化、规模效应,持续降低与业务相关的营业成本,保障利润率。另一方面,银行运营改革还将统筹提升到端到端流程的质量和效率,释放销售潜能。通过流程优化,缩短面向客户的流程时间和业务处理的周转时间,释放更多前台人员的时间转移到销售咨询和高价值客户服务,提升客户体验。

当前蓬勃发展的信息技术进步亦为智慧运营创造了技术条件,提供了前所未有的创新可能性。图像识别、人工智能、大数据、云计算等技术创新现已日趋成熟,为跨地域、跨渠道、跨领域等集中处理和集约化运营管理,提升运营效率创造了有利的条件。

民营银行发展“智慧运营”的建议

(一)建立“以客户为中心”的理念提升客户体验

以客户为中心,是当前银行业的共识,通过综合采取各种举措优化运营“接触层”功能,提升客户体验,增强客户粘性。

传统银行的物理网点是拓展客户群体的重要渠道,民营银行只能有一个网点设置,在客户拓展方面更要充分发挥网点的吸纳作用,打造智慧网点,通过网点自助机具(ATM\VTM)的布局、线上线下渠道的整合、人机交互的简洁化等方式。提升网点的“线上”形态,推进无纸化、电子化趋势运营。增强网点在获客、留客中的重要作用。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验,由运营部门对不同渠道的流程和界面进行统一管理。同时,在数字化企业的驱动下,客户

另外,设置建立专门的客户体验部门,不断优化美化用户界面,简化流程(如采取电子印鉴、 指纹认证等),顺应客户的使用习惯不断改进用户体验,在手机、平板电脑等新设备上实现服务和销售的便利性和简洁性。依据客户要求,提升“定制体验”标准,包括提供差异化的产品,更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务等。

(二)搭建以运营为核心的综合数据平台

提升运营效率,优化交付层的交付时间和质量。搭建综合数据平台,形成各中心的信息共享机制,打通客户信息的一二类账户调取通道,形成业务部门与运营管理部、银行与客户之间的信息反馈机制。创造高效有序的流程传导机制,从而保证系统内个体之间、系统与外部环境之间的联系和协调。

当前,“联合”是当前民营银行业务的关键词之一,民营银行因自身基础薄弱,多联合银行同业、互金公司及科技公司开拓互联网业务。业务合作会产生海量的客户数据,尤其是零售客户数据。银行将会对海量的数据资源进行深度挖掘、分析、提炼和总结,通过构建客户360°画像体系,将客户的基本信息、行为偏好、风险偏好、营销方向等立体展示。“智慧运营”是要以运营数据为基础,借助于大数据手段,敏锐发现运营管理中的提升点、薄弱点,不断提升运营管理的效率。伴随数字化渗透和技术创新的不断突破,在风控合规的基础上,实现作业处理的高度自动化、集约化,操作尽量由系统自主、直通完成,而人工服务逐步转变工作重点,将专业交付与高端服务作为主要工作。可由形成以运营部门为枢纽的客户信息聚合平台,为零售业务提供全面的客户信息支持,以客户外呼、核身、贷款发放、催收等环节完成客户的挖掘、营销及拓展等的业务连通。“集约化”也不再一定需要物理上的集中,作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下,也可以通过搭建共享的运营管理平台,使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持,提高资源调度弹性。

(三)推动智能网点与线上运营集约化建设

民营银行的“一行一点”规定,从政策层面决定了民营银行网点的功能要更高效,在获客粘客、与线上渠道的一体化方面发挥作用。在传统银行模式下,单一网点的传统功能设置对于吸引客户及宣传银行品牌方面作用有限,民营银行要最大化网点作用,应打造智慧网点,通过网点自助机具(ATM\VTM)的布局、鼓励引导厅堂客户通过自助设备办理业务,逐步实现网点从以往的交易中心向客户服务中心转型,从操作性业务办理为主向服务客户、营销客户过渡。

智慧运营已不再是传统银行下的简单的会计核算,而是以营销服务为目的,以业务价值为导向的运营模式。此时,运营管理部也将成为银行创收的重要部门,或者在银行创收中承担更重要的角色。

具体而言,智慧运营应可以通过数据聚合平台筛选目标客户,进行外呼营销,将服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”。同时依托科技支撑,弥补线下网点的短板,在政策允许下嵌入业务流程。最终,提升运营管控层的功能,向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变。通过云平台的数据积累,更好地管理运营,实现“智慧化”也至关重要。

如上海华瑞银行的互联网运营就建立了充分复用客服质检及智能外呼核身功能,辅助声纹识别技术、人脸识别技术建设智能核身功能,可应用于贷后检查、客户签约等场景,并为互联网贷款、线上开户做好技术储备。另外,其互联网运营还具备视频客服鉴证、签约功能,为无法通过智能核身的客户提供人工辅助鉴证和签约等服务,进行较高风险的交易验证,补齐服务链条。

结论

新技术下,智慧运营可提高银行运营效能、降低成本、控制风险,而对于民营银行而言,甚至还意味着获客引流、产品创新、市场营销甚至差异化竞争。民营银行应构筑“智慧运营”,建立“以客户为中心”的理念提升客户体验,搭建以运营为核心的综合数据平台,推动智能网点与线上运营集约化建设。

(本文作者介绍:上海华瑞银行高级研究员。)

(编辑:贾紫璇)
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