北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 陈春花
很高兴有机会跟大家交流一下我最新的一些想法和研究。在过去整个变化中，我们最大的挑战应该是数字化带来的一些对于传统企业的挑战，对于整个发展过程当中，如何能够寻求到有效的成长模式，确实是每一个企业都要面临一种新的转变方式，前面几位嘉宾从宏观和经济的视角来看，下面我会从微观的视角去讨论，作为一个企业组织管理方面应该有什么样的计划，来应对这个不确定性。
这是我最近常常比较多引用的一张PPT，我们会发现，在今天的企业当中，基本上就是两种，一种是数字化转型者，一种是数字化颠覆者。如果我们从行业视角去看，会发现基本上就是按照三种状态在推进。一种是提供数字化提供附加价值，一种是数字化提供颠覆价值，还有一种是数字化提供主导价值链，所有这些变化意味着我们要有一种新的视角来理解今天的组织，应该寻求的发展方向和解决方案是什么。
我们从经济视角去看，每一位学者或者给大家一些帮助，从微观视角来讲，我们讨论企业环境的时候，最主要的看它的机会到底从哪里来，这个机会的来源首先要回到行业所在的基本状态。在我过去的研究当中，我发现今天的行业有一个非常大的特点，这个特点是超越行业。过去五年多的时间，我跟廖老师一直沿着一个角度去做研究，就是数字化对企业战略的影响。我们在接近五年的研究中，发现其中一个很有意思的现象，就是今天企业在行业的认知上要有一个巨大的变化，你不再能够用原来的视角来看所在的行业。我们今天企业所在的行业，因为数字技术使得它出现一个很有意思的现象，我们称这个现象为联动效应。这个联动效应表现在三个地方，第一个变化是它是场景之间会连通，当场景被连通的时候，整个产业上下游关系就会改变，就像刚才宋会长最后所说这样，无论是国企和民企，我们在整个价值链上，我们必须是一个共生关系。为什么是一个共生关系？因为场景贯通之后，上下游关系改变之后，价值空间变了。第二个变化数据贯通，因为数据本身的贯通，原来完全不相关的行业，今天反而是贯穿在一起。它会产生一种新的完全不同的共振。还有一个新的联动效应是价值互通，在这个部分带来新的成长空间更给我们惊喜，当你在不同的场景下把数据的关系和用户融合的时候，是在一个可控的成本下作出巨大的磁场价值体系。比如最近在服装业常常说中国一家原来完全不知名的服装公司，在很短的时间内脱颖而出，成长的速度非常之快，他采用的方法就是亚马逊的女装顾客会员数，组合中国女装供应链，做了一个跨境电商，使得它以极高的速度回应消费者的需求，他拥有的全球服装用户数，反而超过了亚马逊，使得他成为一个强劲的品牌。而在所有的服装业当中，突破五亿十亿规模很难，但是他以极高的速度增长。这就是我们看到价值互通的概念。
我之所以跟大家讨论这个概念，是想告诉大家，我们在企业的经营视角当中看，当你所处的环境超越行业，我们必须懂一个最简单的事情，数字化正在吞噬曾经整个有形的工业。如果我们以原有的工业世界方式来理解，不能用很好的新方式理解它的变化，我相信可能在今天你会非常焦虑，甚至你会认为没有更多的机会。但是如果我们真的理解数字化，形成新的价值空间，至少你有三个价值空间讨论的时候，我们还是会有机会。这也是我关注于组织这个概念，特别要研究它，并不断的持续推进它的根本原因，我们必须以一种新的意识，新的世界观，新的方式重构组织运行。这个重构的方式我确定一个概念，这个概念叫协同共生。我们先把组织放回到一个更小的视角，在组织这个视角当中，今天的组织其实是处在完全全新的现实状态下，无论我们讨论不确定性，讨论疫情的变化，讨论全球大格局的变化，我们退到一个企业组织现实环境中，至少要以今天的视角面对四个革新的现实：第一个现实是它必须保证自己是一个活的结构，一个非常开放的结构，它既影响别人，也深受别人的影响，我们可以看到这样一种处在无线连接中的基本状态。第二个现实，在今天没有人能够对正在发生和将要发生的事情有足够的了解，你要理解自身和外部关系时，必须发生作用。以一种动态演化的方式，才可以理解你的组织正在发生什么和将要发生什么。第三个现实，我们没有办法用一种线性关系讨论，就像今天我们都想知道2022年会发生什么，但是我更希望大家知道22年还是就像前面的嘉宾所说那样，它可能不确定性是基本的特征。当他是一个基本特征的时候，你必须采用一种非线性的，开放的，以及互联的协同方式，才可以接受它。最后一个现实，是我引用《反脆弱》这句话，当您寻求秩序的时候，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你可以把握秩序，掌握全局。今天也许组织管理恰恰是这样，因为是这样的管理，因为我们面对的现实，我们必须用一个新的管理方式。我做组织研究的时候会受两个很重要的管理理论来影响，一是我们叫做管理思想的发展阶段划分方式，一个是管理约束论。任何一家企业成长都受限于管理能力，我们一直坚持要求国有企业改革、混改，以及民企转型。当我们讨论的这一系列问题，都是回到这个概念，这个概念就是企业成长可能会因为管理能力的局限而遇到瓶颈。如果我们按照这个理论逻辑去推，就会发现管理思想的发展阶段走到今天，应该来到第五个阶段，前四个阶段是已经被确定下来的阶段，从最初的效率开始，回归到人如何发挥作用，再回归到如何跟外部整合资源，再回归到如何与变化共舞，今天到了第五个阶段，应该与变化共生。这样的五个阶段，意味着我们在组织管理当中，需要有一种新的能力，这个能力叫组织价值重构，也就是协同共生论。
我们一定要非常清楚的知道，今天企业的价值已经来源于三个部分，不再是简单来源于顾客价值，企业价值，还有一个很重要的价值来源叫做共生伙伴。如果我们不能够清楚的知道，价值是由三个部分构成，而仅仅寻求企业自己的价值，我相信你在今天肯定是遇到障碍。我们反复强调，在商不可只言商，我们必须讨论在商言社会，也是源于这个价值定位本身已经产生新的变化。这种变化就意味着，我们要有一种新的组织计划逻辑，叫协同共生论，主要核心是讨论两件最重要的事情。一是如果是一个协同共生的概念，你就应该主动去寻求协同的增效，既有组织内部的一体化，也有组织外部的成长，还有系统自净化整体最优过程。我们今天看到很多企业遇到障碍，并不是因为他自身的能力不足，是因为他跟外部协同共生的利他之心不够。如果他不能理解这个价值是完整的整体价值最优系统工程，仅仅考虑企业自身的发展，今天一定是有很大的障碍和冲突。所以当我提出来协同共生论的时候，我希望这是一个实现整体价值最优的动态过程，只有真正形成整体价值的最优，才可以得到基本的发展，所以它有三个明确的目标，一是怎么让组织内通过协同增效去实现增长，二是组织外怎么通过外部协同增效实现增长，还有是组织内外如何协同增效实现系统自净化。这就是为什么在今天数字化的企业，好像成长得速度很快。以前不可想象有万亿市值规模的企业出现，甚至今天看苹果市值逼近三万亿美元，我以前讨论这些话题的时候，我几乎不可以想象，我们2010年之前，企业市值规模达到几千亿已经认为非常之高，可是当我们来到数字技术之下，万亿规模已经成为非常多企业能够呈现出来的基本价值空间。为什么这个空间在放大？如果我从协同共生论的内涵角度去讨论，可以解释，我们按照传统的企业来讲，企业基本内涵其实是有组织内部提供，但是当我们把协同共生融入到组织内部时，你会得到一个组织内部整体效应，也就是内部一体化所带来的协同增效的整体效应。接着下来，我们有一个外部效应，这个效应是产业链给我们提供的新的更大的成长空间，我们称之为组织外部协同。但是当我们组织外部和内部同时协同，我们又会得到不同行业，不同领域的相互协作共创，一个完全从未有过新的价值空间。换一个角度说，按照数字技术的背景之下，企业是有三个价值空间同时被释放出来，如果你不做数字化转型，不理解新的技术，我们只有一个价值空间，失去另外两个价值空间。
怎么实现它？四个管理方法，协同共生效应，协同共生框架，协同共生管理模式，协同共生价值重构。到这里，我跟大家的交流基本结束了，我在很长一段时间在研究数字化的时候，也受到很多的冲击，因为我比较早的去研究它，但是每一次我都会想到德鲁克这句话，这个可以帮助大家怎么样认真帮助自己面向未来，而不是去看过去，对于未来，我们唯一知道的就是它会跟现在有所不同，企图预测它，就像试着在夜晚没有灯光的乡间小道看着倒后镜开车。我们预测未来，在德鲁克看来是极其风险，因为你其实是倒后镜开车，而且在没有灯光的小路，所以他明确讲，预测未来最好的方式就是创造它，我也相信2022年不用预测的方式，我们一起用创造的方式让2022年协同共生，创造更多新的价值。
（编辑：王星）
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