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陈东升:战略决定一切 坚守专业化、规范化

原作者: 石雨 |原发: 蓝鲸保险

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今日,泰康保险创始人陈东升在个人公众号发文《战略决定一切》,立足泰康,剖析一路发展之中泰康如何锚定、调整战略定位,如何形成共识、提升凝聚力等问题。


“战略是所有组织解决往何处去的首要问题。不论是一个国家,还是一个企业都是如此”,在陈东升看来,泰康走到今天,就是战略决定一切,所有的领域都要服从战略。企业作为一个经济组织,要发展壮大,最核心的是要制定正确的战略。


定位决定战略,明确“做什么人的生意”


正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。


“做什么生意”就是选择赛道。一定要选一个大产业、好行业,天花板要足够高,才有可能做成大企业。企业越大,才能承担更大的社会责任。


对于行业和产业的选择,个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。长期看人口,一是要关注人口结构的变化。二是要关注人口需求的变化。中期看结构,主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。短期看宏观,宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略,但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。


什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素,甚至不需要全部满足,企业就有做大做强的基础。创新是企业发展壮大的第一要务。复利是人类最伟大的发明,它要求产业或者企业具备长期经营的特质,在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式,连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债。寿险行业这四个因素都具备。


定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略,而战略就是对客户的定位。客户和产品构成了市场,再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来,使得市场顺利运转。所以客户、 产品和销售渠道三位一体,称之为“经营金三角”。


战略来源于实践,根据实践不断推进衍变


定位是确定公司做什么,战略就是公司要怎么做。


战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的,愿景是企业自身的发展目标;使命更高一层,是企业存在能够给社会带来的价值和意义,是一种外部性。在这两者基础上,就会有企业的具体战略,战略是实现愿景与使命的途径与方法。价值观是底层系统,战略是价值观具体化的体现。


好的战略一定来源于实践,并在实践的过程中不断推进衍变。泰康刚成立的时候,中国的寿险市场还很小,而且很快遇上了亚洲金融风暴,国家对金融业的发展也很谨慎。泰康就放慢脚步,提出“不求最大,但求最好”,做“小而精”。但泰康清楚,金融业要有规模才有影响力,而且坚信寿险是一个很好的产业。


到2000年前后,中国加入WTO的形势已经比较明朗,金融业对外开放,国家鼓励企业做大做强。在这种情形下,泰康引入11亿元外资,三年内在全国开了23家省级分公司和168家中心支公司,基本完成机构全国网络化布局。


战略是抽象的,更是具体的。做大规模是一个长期目标,在这个大的战略方向上,还有一些具体战略来支撑它。2002年开始,银保渠道在中国兴起,泰康的保险业务规模迅速做大,当年保费收入较2001年的16.16亿增长超过300%;2003年也实现超 100%的增长,首次超过100亿元,2006 年收入又跨过200亿大关。第二个是泰康在2006年开启了县域保险战略,将机构下沉至县级城市甚至乡镇,两年间新设了超过2000个县域网点。虽然三年里保费收入超过600亿,但存在很多问题,表面上是短期机构发展速度过快,管理和干部跟不上,更重要的是银保渠道短期保费占比较高,背离了寿险产业经营的本质。


寿险是负债经营的产业,更是具备获取复利效应的产业。复利需要时间的积累才能产生效用,所以对寿险公司来说,长期保单才有价值。但是银行渠道卖的保险产品通常不超过5年就需要兑付,给公司的长期经营带来了很大的挑战。


2009 年,泰康开启新一轮的战略转型,从做大规模转向价值经营,一是夯实县域机构,经营重点回归中心城市;二是逐步减少短期产品销售,降低对银保渠道的依赖。于是,泰康的规模保费在2010年惯性增长到866亿元的高峰后,连续三年负增长,2013年降至766亿触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越1000亿元大关,银保渠道保费占比也从 2010 年的66.7%下降至37.9%。


战略既要关注现在,更要着眼未来。对此,企业应该关注两个问题:现在赚钱,将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?


泰康在做大做强寿险主业同时,也一直在观察和思考未来发展方向。平安是行业的标杆企业,但是平安金融宽带的路泰康走不了;同时,研究发现美国保险业历史中,20世纪60年代,美国寿险业资产一度占到金融资产的20%;在寿险业内部,传统寿险产品收入占比从上世纪70年代的约60%,降低到2000年左右的24%。虽然中国寿险业还处于高速发展期,但行业发展的最终趋势是不会变的,泰康需要未雨绸缪。


另一方面,因为寿险聚集大量的长期资金,而市场上缺少足够的投资标的,就存在资产负债匹配的问题。2007年,泰康开始尝试进军养老产业,后来又扩展到医疗康复。泰康做医疗养老,一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口,二是可以为客户提供养老和医疗服务,最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大健康产业生态体系的全新战略。


对于泰康来说,把寿险主业做好,然后进入资管,进入养老和医疗,不是在跨界,而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然匹配,真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——长坡即全生命周期;宽道即服务领域要足够宽;厚雪是面向中产及以上的客户。


公司治理竞争为企业竞争本质,股权结构是公司治理结构基础


治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争,是董事会的竞争。治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体,股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。


良好的股权结构是公司治理结构的基础,经过多年发展,泰康逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。


董事会的结构也很重要。一个一流的董事会,一定要考虑到知识结构的相互补充和完善,此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业,到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。一是要有一位宏观经济学家;二是要有一名审计师;三是一位科技领域的代表。


战略共识即为执行力,执行力即战略认识的统一


作为企业家,一定要明白,你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考,对战略的明确描述,以及队伍上下对战略形成高度共识。


执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识,就是一定要在董事会形成高度的共识,然后再在经营高管层形成高度的共识,还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。


董事会层面解决了战略共识问题之后,在经营管理层和基层也要统一思想。泰康的方式是“走出去、请进来”“自上而下、自下而上”。“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察,“请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导。然后从群众中来到群众中去。


制定战略、执行战略最重要的是要有定力,一定不要着急,慢就是快。总结泰康的 24 年,最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守,可以归纳成“三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化,不偷、不抢、不争。其中最核心的是对专业化的坚守,不搞多元化,规避商业模式的风险; 坚持市场化,走亲清政商关系的道路,规避政治风险;坚持规范化,不偷不抢不争,做市场和监管的好学生。


(编辑:王星


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