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五家央企践行“对标世界一流管理提升行动”

放大 缩小

编者按:管理是企业发展的永恒主题,也是企业基业长青的重要保障。总部是企业管理的“大脑”,“总部机关化”问题专项整改工作的扎实推进,有效解决了总部行政化突出、市场化不足等问题,为下一步提高企业管理能力打下了良好基础。9月14日,国务院国资委副主任翁杰明在“对标世界一流管理提升行动媒体通气会”上表示,“开展对标提升行动,持续深化和巩固专项整改成果,并把好的做法和经验从总部向各级子企业延伸,从阶段性工作向长效机制延伸,全员、全覆盖、全方位提升企业管理水平,不断增强国有企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。”


中国华能:对标19家世界一流企业

加快建设“三色三强三优”能源企业


中国华能落实国资委关于“总部机关化”问题专项整改和对标世界一流管理提升行动工作部署,扎实推进,取得了良好成效。


截至目前,中国华能集团公司总部部门数量精简32%;处室数量精简45%;编制定员精简43%;精简审批备案事项超25%;发文、会议、检查分别减少60%、64%和57%。“通过整改,总部示范带头和战略引领作用明显增强,员工干事创业精气神明显提振,公司上下汇聚形成改革发展的强大合力,为开展对标提升行动打下了坚实的基础。”中国华能党组成员、总会计师王益华表示。


同时中国华能将专项整改同步延伸到二级子企业,按照“同部署、同推进、同落实”的原则落实落细整改任务,形成上下协同、系统联动的工作机制。


在国资委对标提升行动总体要求下,中国华能提前谋划,以加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业为目标,结合行业特点和自身实际研究制订对标提升实施方案和工作清单。


一是分层明确任务,上下同步推进。集团公司强化目标引领,打造对标提升完整“拼图”;二级单位发挥专业平台优势,精准聚焦1-2个领域重点突破;基层企业鼓励首创实践,总结提升标杆范式。


二是完善对标体系,开展精准对标。以“创一流”对标体系为基础,聚焦细分领域冠军,选择19家世界一流企业开展对标,初步制定8个方面、27项重点举措、90余项具体措施。


三是大力推动管理创新,促进管理效能转化。绘制企业管理创新“地图”,有的放矢开展管理创新,今年以来共形成管理创新成果300余项,部分成果已在系统内推广。


在此带动下,对标提升行动成效不断显现。


一是转型升级步伐进一步加快。“两线”“两化”战略布局加速落地,江苏千万千瓦级海上风电一体化产业基地和陇东千万千瓦级综合能源示范基地建设快速推进。


二是自主创新能力显著增强。全国产智能DCS核心技术攻关顺利开展;国家重大科技专项石岛湾高温气冷堆商业示范项目全面进入调试阶段,首个控股建设大型压水堆项目获国家核准,正式成为我国第四家具备控股建设大型压水堆项目资质的企业;多项国际标准成功立项。


三是精益管理理念落地见效。华能江西公司安源电厂建成本实时分析与资源优化配置平台,年降本增效约5000万元;高龙山风电场开展风电基建工程“单元成本管理”,节约投资7000余万元。


四是数字化转型示范成效初现。华能澜沧江公司建立业内首个流域水电站群设备在线数据远程智能分析系统;华能上海电商公司成功实现传统物流贸易企业向现代供应链企业的数字化转型;华能招标公司完成招标采购业务流程数字化再造升级。


五是管理体系和管理能力在疫情防控和复工复产的大战大考中经受住了检验。截至7月底,中国华能实现利润139.1亿元,同比增长31.1%;净利润94.1亿元,同比增长40.1%。


下一步,中国华能将进一步巩固“总部机关化”问题整改成果,推进对标管理提升工作走深走实,全面提升公司管理能力和管理水平,加快建设“三色三强三优”世界一流能源企业。


国家能源集团推进“总部机关化”改革:

总部部门减半 “战略+运营”型管控


集团总部改革是“牵一发而动全身”的改革。在总部机关化改革实践中,国家能源集团体会到:提高政治站位,积极稳妥实施,是改革顺利推进的根本保证;以目标导向和战略导向明确总体思路,是改革顺利推进的重要前提;深入调查研究,做好改革系统设计,是改革顺利推进的关键环节;做好宣传思想发动,充分尊重员工意愿,是改革顺利推进的坚实基础;抓紧新总部的改后转、改后建、改后管,提升总部活力与效率,更好落实集团战略和创建世界一流企业,是总部机关化改革的根本出发点和落脚点。国家能源集团党组成员、副总经理王树民在9月14日的对标世界一流管理提升行动媒体通气会上表示。


据王树民介绍,今年3月国家能源集团稳妥有序推进了总部改革,部门从37个精简为19个,减少了近一半;总部人员从835人精简为486人,减少了42%;新总部研究生及以上学历占到了66%;集团管控模式和功能定位更加清晰,总部与基层之间、部门之间职责边界更加明确,机构和人员更加精干。


资料显示,国家能源集团是党的十九大以来推进的第一家央企重组,2017年11月由原国电集团和神华集团重组成立。集团的煤炭产量、火电装机、风电装机和煤制油化工产量,位居世界第一。随着国企改革的深入和集团战略调整,集团于2019年底启动“总部机关化”改革,立行立改完成了9项任务,又把2020年确定为“改革攻坚年”。


从主要做法来看。国家能源集团一是加强理论武装,把“总部机关化”改革作为落实习近平总书记重要批示要求,增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”的具体行动,作为集团全面深化改革和创建世界一流示范企业的重点工程来抓。


二是优化集团战略,理清“总部机关化”的改革逻辑。把建设世界一流能源集团作为战略目标,把创新型、引领型、价值型“三型企业”作为战略导向,把清洁化一体化等“五化”作为战略路径,把质量、效益等“七个一流”作为标准,以此确定集团管控模式,确定总部定位和职责功能,制定改革路径、梳理改革流程。


三是针对性制定总部改革原则,细化具体化改革目标。总部机关改革坚持有利于集团加强党的全面领导、落实“两个一以贯之”,有利于聚焦主责主业、落实“四个革命、一个合作”国家能源安全新战略,有利于转变总部职能,有利于集团一体化高效协同,突出重党建、强党建,优管控、优职能,强战略、强监管。


四是加强总部改革的系统设计,深入研究论证。集团党组成员带队调研了15家央企,并向上级部门汇报获得指导,向总部和全部子分公司征求意见建议,深入论证总部定位、管控模式、改革方案,统筹推进总部改革、授权放权、治理体系建设,确保改革方案系统科学,符合实际、切实可行。


五是调整集团管控模式,全面推行大部制改革。综合集团作为煤电化运能源企业的特点,确定集团采取“战略+运营”型管控,总部主要承担“党的建设、干部人才、战略规划、资源配置、资本运营、产业协同、监督风控、考核评价”八大职能,增强核心产业煤炭、电力和化工的宏观管理职能,精简分离总部的服务性、支持性职能,原则上一类事项由一个部门负责,基层单位上报事项只对应一个窗口。


六是坚持以人为本,做实做细人员安置。充分理解总部机构改革的思想冲击,本着对员工高度负责的态度,深入细致做好岗位设置,保证所有干部员工都有岗位可选;深入细致做好思想政治工作,确保所有分流干部员工得到妥善安置。


七是抓住改革窗口期,蹄疾步稳推进了改后转(总部转职能)、改后建(加强总部建设)、改后管(对标一流、管理提升),进一步焕发出总部的生机与活力。


中国宝武对标提升管理特色做法:

三优化两转变两建设


“1套对标找差指标体系”“10大专业族群对标提升任务”“N家子公司对标提升行动”,这是中国宝武突出重点、因企施策、精准对标,统筹部署推进的三大方向。


9月14日,中国宝武副总经理郭斌介绍了中国宝武推进对标提升行动的特色做法。


中国宝武在2020年初将“全面对标找差,创建世界一流”作为未来3-5年管理主题,分层分类、建立健全对标体系,加速全面赶超。


一是建立对标找差指标体系。围绕“建设高质量钢铁生态圈,成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径,建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。


二是完善战略执行体系。将对标提升行动与组织绩效评价相结合,引入“一流水平/理论极值”,按照“千斤重担人人挑,人人身上有指标”的导向,制定领导班子成员、总部管理者的“一人一表”,营造上下同欲、齐心协力的氛围。


三是打造中国宝武“制度树”。全面审视各类制度文件的设计有效性和执行有效性,重点检查“文件全不全、流程顺不顺、要求准不准、效果好不好”,形成“立改废转”制度文件清单和内控合规清单。


四是推进子公司“一总部多基地”管理模式。打造“资本运作、资产经营、资源运营”三层管控架构,资产经营层承担“专业化整合、产业化发展、平台化运营、生态化协同、多元化混改”功能,采用“一总部多基地”管理模式,提升职能管理及业务管理能力。


2019年10月,国务院国资委部署总部机关化问题专项整改工作,中国宝武聚焦“三优化、两转变、两建设”目标,制定七方面22项措施,提前3个月完成整改工作。我们将不断巩固专项整改成果,建立长效机制,与对标提升行动有机结合、统筹推进。


郭斌表示,开展对标提升行动,是增强国有经济“五力”的重要抓手。中国宝武抓重点、补短板、强弱项,积极推进国企改革三年行动,切实发挥“中流砥柱”作用。


“体系化”工作架构“递进式”提升路径

中国中车扎实推进对标世界一流管理提升行动


“国务院国资委在中央企业开展对标世界一流管理提升行动,既是深化国有企业改革、打造世界一流企业的顶层安排,也是中国中车实现高质量发展的内在需求。”中国中车集团党委常委、副总经理魏岩9月14日在对标世界一流管理提升行动会议上表示。


郭斌介绍说,围绕全力打造世界一流企业这一根本目标,中国中车迅速行动,组织制定了三年行动总体方案。成立了由集团党委书记、董事长和总经理担任组长的领导小组,由全体班子分管领导为组长的10个专项提升工作组,由集团纪委书记担任组长的督导推进工作组,保障对标提升行动扎实有效展开。


研究制定“1+10+N” 管理提升行动纲领文件,制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划,明确了十个方面全面提升的重点任务,建立了巡视督查和考核评价的保障机制。


为确保三年行动有效实施,中国中车以打造与世界一流企业匹配的管理软实力为中心,全面统筹集团总部和子公司两个层面,围绕精益强基、协同赋能、价值攀高三个维度,推进十大领域在管理体系、管理能力上创新引领和全面提升。建立了“体系化”的工作架构,突出目标牵引、重点突破和基础先行;确立了“递进式”的提升路径,突出“强基、赋能、攀高”提升主线;明确了“阶梯式”的工作安排,突出阶段重点任务实施。


当前,中国中车对标提升行动各项工作迅速展开。抓住对标一流这个重要环节,从全球性、卓越性、系统性、动态性等角度,精准对标一流企业在外在表现、驱动因素和内在能力等维度,形成了《中车与世界一流企业对标研究综合报告》,推动全面补短板、强弱项、提能力,建立完善世界一流企业的指标体系,致力形成系统管理解决方案。


先行启动了以深化精益管理为主线的三年“强基工程”,使之成为中国中车夯实发展基础、提升价值创造能力的重要支撑。夯实对标提升的基础工作平台,在全集团立项强基管理重点项目511个,分解管理改善清单3191项,致力形成里程碑成果1374个,并与年度精益管理重点工作相结合,进一步打造轨道交通装备企业的管理特色。


中铁集团:

重塑五大体系管理提升促营收逆势增长


今年以来,中铁集团奋力抗击疫情、全力复工复产,上半年企业新签合同额、营业收入、净利润分别同比增长24%、15%、10%,均创历史同期最好水平。


2019年较2017年,中铁集团新签合同额、营业收入、净利润、人均创效分别增长39%、23%、79%和41%。


中国中铁党委常委、副总经理于腾群表示,这得益于近年来,中国中铁深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央、国务院重大决策部署,全面对接国资委管理提升系列要求,企业管理水平和发展质量实现的重大飞跃。


一是重塑组织治理体系,提升科学管控能力。确立公司本级重在资产管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织的层级管理定位,构建了以公司本级管控区域总部和二级公司、区域总部管控派出机构和项目公司、二级公司管控区域机构和三级公司、三级公司管控项目部和专业分公司的“四二管理阵型”。坚持加强党的领导与完善公司治理有机统一,健全各治理主体议事规则,向二级企业派出专职董、监事,规范权责运行和国有资产监管。


二是重塑经营管理体系,提升市场竞争能力。建立公司本级协调经营、二级公司主体经营、三级公司辅助经营的区域经营机制,依托八大区域总部,构建各业务板块协同发展、优势互补、齐头并进的立体经营体系。实施海外“双优”战略,构建“一体两翼N驱”海外经营格局。大力创新商业模式,坚持全产业链联动经营并举,有效增强企业市场适应力和竞争力。


三是重塑运营管理体系,提升企业盈利能力。理顺企业内部经济关系,完善内部经济利益分配机制。按照区域经营“六给两要”、工程公司建设“五给五有”、项目管理“两管两创”的思路推进各层级单位做强做优做大。以企业管理实验室为平台,推进内控风险合规一体化建设。一体推进宏观成本与微观成本管控,健全全要素成本管理机制。大力推行总部机构改革,公司总部部门压缩31%,二级公司总部压缩部门138个。


四是重塑科研管理体系,提升创新发展能力。打造4个国家级科技创新平台、19个国家级企业技术中心、7个博士后科研工作站,保持了企业在高速铁路、高原铁路、重载铁路、电气化铁路、桥梁工程、隧道及地下工程、铁路道岔、盾构制造等八大领域的国际领先水平,盾构机产销量连续三年“世界第一”,中铁科研院严金秀当选国际隧道协会主席,为向输出中国技术、中国标准提供了新通道。


五是重塑政治保障体系,提升文化引领能力。围绕贯彻落实习近平总书记“三个转变”重要指示,开展了建设世界一流企业的生动实践。创新市场化干部人才管理机制,培养选拔高素质专业化的优秀年轻干部,推动职业经理人队伍建设。弘扬中国中铁“开路先锋”精神,汇聚了“发挥顶梁柱、压舱石作用,当好高质量发展排头兵、成为‘六个力量’”的正能量。


(编辑:王星


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