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华为管理之道

放大 缩小

华为的成功,首先是方向的成功,其次才是员工的努力。任正非在华为公司战略务虚会上讲话时谈过:一个公司要想取得成功,需具备两个关键因素——方向要大致正确,组织要充满活力。在这里,大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛,以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、获取分享制……都是我们前进的方向。今天讲的是技术、产业。作为商业组织,如果不能聚焦客户需求、把握商业趋势,方向就不可能做到大致正确。


1. 行业篇


关于行业的洞察,最重要的事就是我们如何思考行业的本质逻辑。行业本质的洞察深度决定了我们能够在这个行业挖出多深的水。做行业洞察,你只需要和员工们一起回答以下 4 个问题。


第一个问题:你认为行业的本质是什么?


很少有人真正地思考过这个问题。尽管你可能在这个行业做了 20 多年,但是我问你行业的本质是什么,你未必答得出来。如果你连这个问题都答不出来,你就无法做出真正切合行业、洞悉人性的产品。


第二个问题:你认为行业的现状和问题是什么?它有什么痛点?


我们所思考的行业痛点,它有 3 个层面:用户痛点、行业痛点和社会痛点。当我们有效地解决了用户痛点时,我们的企业就有可能成为一个营业收入达 10 亿元的公司;当我们有效地解决了行业痛点时,我们的企业就有可能成为一个营业收入达 100 亿元的公司;当我们有效地解决了社会痛点时,我们的企业就有可能成为一个营业收入达 1 000 亿元的公司。


第三个问题:你认为行业未来发展的趋势是什么?你如何理解行业终局形态?


“局”是一个很有意思的词汇。因为这个时代是一个快速变化的时代,我们需要“识局”;“识局”之后,我们才能“破局”;“破局”之后,我们才能围绕可立之点去“布局”;“布局”之后,我们才会拥有“格局”;最后,有了“格局”,我们才能得到“终局”。


识局→破局→布局→格局→终局。当你理解了这个逻辑之后,你对行业终局形态的理解就变得非常重要了。


第四个问题:这个产业的价值链结构是什么?在这个价值链中,我们如何介入?


以中国的互联网行业为例,有两张网——阿里家和腾讯家,几乎你能想到的创业公司,无论是媒体、文创、餐饮、出行……都选择其中的一张网,即使是京东或最近上市的美团点评,尽管它们自身已经非常强大,也得选这两张网中的一张。


我们对以上 4 个问题回答的过程,就是对行业本质思考的过程。


2. 客户篇


我们有了对行业的洞察后,第二步是对客户需求的理解,最关键的也是回答 4 个问题。


第一个问题:我们公司的目标客户是谁?其精准画像是什么? To C,To B,To G?


第二个问题:客户的痛点是什么?怎样去思考客户的痛点?捷径就是考虑现有需求的市场满足程度。客户在购买决策过程中最关注的核心需求是什么?从中找出客户最关心的几个点。


第三个问题:客户消费需求的演变趋势是什么?比如,客户之前的消费需求是基于功能,后来走向了情感,再后来走向了体验,最后走向了参与;从追求大而全到追求小而美,再到追求性价比,最后到追求品位与格调。我们需要真正地掌握它的演变趋势。


第四个问题:我们为客户提供的核心价值是什么?价值有 6 个维度:功能、品质、成本、方便、服务、形象。在这 6 个维度中,我们如何找到它的3 个关键价值,再从 3 个关键价值中找到一个核心价值。比如智能手机,打电话 1 小时不发热是消费者对它的品质的基本要求,尽管生产企业为实现这一功能付出了艰辛的努力,但它不能作为智能手机的核心价值进行宣传。


关于客户价值的梳理,有一个非常好的工具:价值创新曲线图。这是著名战略管理书《蓝海战略》的作者极力推崇的一个工具,我走进企业讲课时经常用这个工具引导客户。


3. 战略篇


战略就是你对未来的判断,并基于这个判断做出的规划。所以,战略选择永远都是一个聚焦的动作,聚焦区域深度开发,聚焦客户,聚焦拳头产品。


我走访了国内多家企业,发现优秀的企业都有一个共同特征:战略不仅仅是老板头脑中的想法,至少还是副总裁级别的管理者能开口说出来的那张路线图。这张图回答两个关键问题:①增长的来源?②增长的路径?在做战略选择的过程中,最核心的步骤是想清楚商业模式。有一个工具叫作“商业模式画布”,它通过九宫格、三个层面,很好地回答了“增长的路径”这个问题。其中的第一层是产品模式,第二层是营销模式,第三层是赢利模式。产品模式回答的是我们提供的是什么,营销模式回答的是如何把东西卖出去,赢利模式回答的就是如何赚钱。


4. 组织篇


星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨说过:“如果你想盖 100 层的大楼,你先要打能够支撑 100 层大楼的地基。”


有了战略选择之后,我们就需要着力去思考我们的组织了。当组织的基础设施无法满足这个组织发展规模的时候,就会产生组织成长之痛。很多组织的业务发展得很快,能够弯道超车,可惜的是组织本身却跟不上这个节奏,最终错失了发展的契机。


从行业,到客户,到战略,再到组织,这是企业管理者思考战略落地的4 个关键词,它是一个从外向内、站在未来看现在的过程。当我们带领员工按照这个简明的逻辑去梳理战略规划和让战略落地时,我们会很快统一大家的言行。当我们从这个角度去思考时,我们就会理解任正非为什么会在华为内部反复强调“方向大致正确、组织充满活力”。


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(编辑:王星


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