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国企混改关键年:正视混改实践难题,调动混改双方激情

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作者/马喜芳


2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年,也是即将出台国企改革三年行动方案的第一年,更是国企混合所有制改革的关键之年。尤其是,在经历了一季度的新冠肺炎疫情影响,作为国民经济的重要支柱与经济社会发展的“稳定器”“压舱石”,我国国有企业在接下去的二三四季度在稳经济增长、提质增效方面任重而道远。


作为国企改革突围的重要突破口,混合所有制改革整体成果斐然:上市、重组、员工持股、分类改革、集团层面推进混改等正在“有序推进、多点开花”。然而,混改面临的实践困难也十分明显。从整体看,“不敢混”“不愿混”的现象依然存在;从项目推进看,雷声大、雨点小的情况不乏其例;一些尚未混改的国企和民企跃跃欲试又观望迷茫,一些已经混改的国企与民企之间存在“权力较量”的内耗,致使难以进入实质性推进阶段,阻滞了效益的提增。


当下,疫情席卷全球、国内外经济越发充满不确定性,这对我国经济深化改革、国企加速推进混改提出了更高的要求。国企混改关键年,我们尤其要凝心聚力,脚踏实地,正视混改实践难题,认清混改的关键障碍,以自我完善、自我革新的勇气修正混改工作中存在的问题,特别要找到激发混改的内生动力,从人性深处激发和调动混改双方的奋斗激情与活力,保质保量完成国资委2020年初制定的全年经营目标和改革任务。


一、国企改革关键年,混改面临哪些深层次激励难题


我国国有企业原有的激励机制比较守旧,主要表现在其激励未能与市场充分接轨,未能体现价值导向,在方法上以岗位工资为主,以形式大于实质的绩效工资为辅;另一方面,国有资本与非国有资本、国有企业管理层与民营企业管理层合并后,国企激励改革的节奏与步伐依然较慢,激励机制、激励方法与手段方面尚未取得突破性进展,尤其经不起以下几个问题的追问:


首先,混合所有制的“混”不仅是资本的“混合”,也是国企高管与民企高管的“混合”。混改后,是沿用国有企业之前刚性僵化的岗位工资制,还是采用民营企业高度柔性的绩效工资制激励体系?如果是沿用其中一方而放弃另一方激励模式,那么这种激励模式对另一方来说是一种协同还是掣肘?如果是博取众长,整合应用,那么该如何给以“取舍”与“混合”呢?


其次,由于多年来浓重的行政色彩,原有的国有企业高层激励与中低层激励基本独立:对高层来说,奉行的是固定年薪制(如“限薪令”);对中层或基层来说,主要实施岗位工资制,晋升机会相对有限。原国企的激励体系一定程度上固然促进了社会公平性,但同时被认为扼杀了创新动力与创业激情。那么,混改后,国企原有的相对僵化的激励模式会否受到冲击?进一步追问,这种可能“冲击”会否遭到原国企的抵制?


第三,从参与混合所有制改革的主体差异性来说,我国的民企企业家大都草根出身,在不甚规范的市场体制里摸爬滚打,从夹缝中顽强成长起来的,普遍存在“经营大于管理”的认知现状。就激励而言,规范化差,随意性较大;推崇价值导向的绩效工资制,薪酬弹性大。混改后,由此可能引发的问题是:国企原先的组织结构(如高度规范化、高度集权化、组织规模庞大)会对民营高管原来高度依赖的价值导向的绩效工资制产生怎样的冲击?


二、调动混改双方激情是破解国企混改实践难题的前提


混改难题的背后,是亟需优化的激励机制。笔者调研中获悉,一些国企高管担心民资注入后国企地位受到冲击;更多的担心万一出错,自身待遇下降甚至乌纱帽不保;因此,“宁可不做,也不可出错”,以致混改中一部分国企只拿出不赚钱的业务;或者只动二级、三级子公司,而母公司“流于形式”。另外,一些混改实施“一刀切”、全部员工取消原有行政级别重新竞聘上岗,国企员工产生极大的不安全感,本能上抵制混改举措。


民企高管则坦承,最大的顾虑是被视为“野蛮人”,因“国进民退”“被吃掉”。据笔者调研,很多民企担心混改过程中,得不到应有的重视,最后落得“为他人作嫁衣裳”。


由此可见,混改过程不仅仅是引“资”,更是引“智”与“制”。激励本身并不是一种简单的技术或者口号,而是一种复杂的机制设计。新时代创新驱动下的国企混合所有制激励模式探索,不仅对我国来说是个难题,在世界范围内也没有可资借鉴的先例。在新的情境下,国企混合所有制的创新型激励机制,既不是两种所有制激励的简单加成,更不是粗暴地“二选一”;而是一种接地气、入人心的管理智慧的探索。


三、国企改革关键年,混改的激励难题,如何破?


最好的激励是找到“三观吻合”的事业搭档。国企的优势在于雄厚的资金与技术实力,民企的优势在于深谙市场、拥有与身俱来的野性与拼劲;国企讲政治守规则重流程,民企乱中求变、稳中求进、看重利润。混合所有制的第一步,就是找好合作伙伴。脾气秉性不同不要紧,只要求混合双方对投身混改有强烈的激情,有着比较契合的事业观、发展观与价值观,“三观吻合”,能够互相包容互相发挥彼此优势。


用制度来激励国企高管“真才实干”“冒险创新”。对国企高管的激励,一方面鼓励,一方面要规范。在有效监督的前提下,鼓励国企高管放开手脚干事业,考虑建立容错与补偿机制,对推进混改过程中因缺乏经验、先行先试而出现的失误,同明知故犯、违纪违法区分开来;鼓励更多的国企高管主动请缨投身混改,大胆推行职业经理人年薪制、股权激励等。同时,开启“契约化”管理,高薪背后是严格的选聘退出机制与绩效考核机制。


用制度保障民营资本话语权,尤其要保障市场部具有一定的话语权。考虑到民企的市场优势以及混改后一般由民企承担开拓市场重任的特点,可以从制度上加大原民企员工或部门(如市场部)的“分权”和“分利”。允许对民企高管实施更加灵活高效的工资总额,如“销售超额累进制”激励等,以充分释放民企高管熟悉市场的“野性”与拼劲,加速混企“增效”。


对非上市公司,可试点推广“红利蓄水池”或“海尔模式”,以激发全员创新创业。针对广大非上市混企,可考虑推进更加灵活的、包容性激励机制。即对实际业绩超过预定目标的混企,实施“红利蓄水池”分红激励模式,旨在从增量中实现再分配。同时,也可以鼓励试点“海尔模式”激发全员创新创业。“海尔模式”将“人人都是CEO”变成了可能,是一种激发个体活力成功的典范,值得一些混改规模不大、资产投入不大、市场碰到壁垒的企业尝试。通过探索平台主、小微主和创客三级制管理模式,使得员工与企业真正成为合伙人,从根本上消除混改后的企业养懒汉和闲人。


以“声誉机制”建立完善的职业经理人激励约束机制。以重点行业与龙头企业为抓手,建立、跟踪并动态更新入库人才信息,包括长期绩效、同行评价等,构筑有效的信任机制与行为规范。如此以“声誉机制”约束优胜劣汰、优进拙退、解聘威胁等,建立人才的中长期约束机制,促进职业经理人注重混企的长期绩效。


国企混改关键年,不是说在这一年中一蹴而就,一混就灵;国企混改激励机制的探索,没有现成的良方可循。它是这么一个过程:解放思想,下沉重心,鼓足直面实践困难的勇气;然后不断地审视其复杂的混改背景、组织模式、混改双方的反应策略等;然后,有针对性地建立能有效促进国企混改的创新型的激励模式。只有这样,才能实现“心往一处想、劲往一处使”,才能促进混改各方“同权利”“同甘苦”“共发展”。唯此奋进,才能完成国企改革关键年所承担防疫抗疫与恢复经济的双重使命与主要任务。


(本文作者为上海交通大学国家战略研究院博士,上海交通大学行业研究院特约研究员。本文系国家社会科学基金面上项目(19BGL115)“国有企业混合所有制激励模式与有效性研究”阶段性成果)


(编辑:王星


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