找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

华为之牛,不在于"大"和"强",在于精耕12个字

放大 缩小

作者/王铎霖


10月20日,2019世界互联网大会在乌镇互联网国际会展中心开幕。中国工程院院士倪光南提及华为鸿蒙系统时表示:支持鸿蒙发展生态,要防止国外企业滥用垄断。毋庸置疑,华为在芯片研发和操作系统上的布局已初见成效。


10月16日,华为公布2019年三季度经营业绩。截至2019年第三季度,公司实现销售收入6108亿人民币,同比增长24.4%;净利润率8.7%。在运营商业务方面,截至目前,华为已和全球领先运营商签定了60多个5G商用合同,40多万个5G Massive MIMO AAU发往世界各地。光传输、数据通信、IT等生产供应情况平稳增长。


1998 年,IBM 年营业收入 900 亿美元,华为年营业收入不到 90 亿元,由此,华为创始人任正非先生坚定了向 IBM 学习管理的信念。2019 年 7 月 22 日,《财富》世界 500 强排行榜发布,华为排在第61 位,IBM 排在第 114 位,华为超越了它的老师 IBM。


2018 年 10 月 4 日,全球最大的品牌咨询公司 Interbrand 揭晓“2018年全球最佳品牌榜单”,华为作为中国企业中唯一的登榜品牌,排名第 68 位,品牌估值达 76 亿美元。在这个排名中,我们很熟悉的路虎排在第 78 位,法拉利排在第 80 位,Tiffany排在第 83 位,Dior排在第 91 位,Burberry排在第 94 位,Prada排在第 95 位。这个榜单意味着,在全世界范围内,尤其是在欧美民众的心目中,“华为”两个字对他们的品质生活已经产生了举足轻重的影响。


近几年,华为一直是大众给予最多关注和讨论的企业之一,它已然成为世界领先的企业。但华为之所以能取得今天的成就,其实不在于“大”和“强”。


华为原副总裁、海外区域总裁杨蜀就说,华为能用30年的时间进入世界领先企业之列,主要来源于两个“道”,一个道是选择了信息与通信技术这条主航道;而另一个道,就在于华为的管理之道。


在华为任职11年、华为企业规划咨询业务核心开创者之一邓斌将华为管理之道概括为12个字:以客户为中心,以奋斗者为本。以客户为中心是解决价值获取问题;以奋斗者为本则是解决价值评价和价值分配问题。


1.以客户为中心,价值为纲


任正非曾说:对于“客户方案云”,第一点是要能支持我们看清客户的网络;第二点是,我们通过分析客户的网络数据,提出一个合理的、有前瞻性的细分级网络建设的建议。这个建议提给客户,就是可用的、可推荐的。我们这样做,就使客户投资有效性大大增强,客户接纳了,就会买你的产品。


在有些国家,客户全买我们的设备,但经营不好,我认为你们那只是把产品销售出去,而没有帮助客户去赚钱。客户应该在哪块投资,把高价值区域做厚,不做低价值区域……我们要帮助战略伙伴实现价值。


企业要发展,则要以客户为中心,回归经营的本质。华为之所以能持续成长,是因为任正非始终坚持一点:价值为纲。做厚客户界面,做厚伙伴界面。企业在经营管理过程中,必须隔一段时间问一次以下两个问题:谁是我们真正的客户?谁是我们真正的伙伴?


谁是我们的客户?当然是真正付钱给我们的那些人。当然,这只是一个通俗的说法。企业要获得长足发展,不能只做一锤子买卖,不能打一枪换一个地方,面对优质客户时,不能只停留在完成眼下的交易上。


对华为而言,维护优质客户立足于两点。其一是“优质资源要向优质客户倾斜”。正因为我们无法预测世界未来怎么演变,也不知未来谁胜谁负,所以在技术上不应有狭隘的立场;另一点则是寻找真实的消费场景。没有真实的消费场景,就没有真实的客户;没有真实的客户,就不会有来自客户的真实的现金流;没有真实的现金流,可想而知企业会面临什么。


华为做新产品的制胜之道是与客户成立联合创新实验室,基于真实的、有人买单的场景去创新。它们从不试图一下子就拿出一个让客户惊艳的产品,它们的目标始终是有人持续买单。而这个方法同样可以给我们寻找真实的客户提供思路。


谁是我们的伙伴?当我们谈到“伙伴”时,我们总是想到“合伙人”。其实“伙伴”不是这么窄的概念,更准确的表述是,伙伴是因为认同你所倡导的价值观而与你连接的人。伙伴就是你准备要做一件事情时,能帮你一起构建势能、能让客户产生信任感的人。伙伴让客户感受到产品、服务是可持续的,而不取决于你个人是否亲自抓这件事。


陈春花教授在对互联网上下场的论述中提到,互联网上半场有三个关键词:产品、服务、渠道;但到了下半场,就得在这三个关键词中加入“倡导、链接、合作”。只有这样,企业才能凝聚人才、应对快速变化的环境、构建更加稳固和持久外商业联系;只有这样,企业才能走得更好、走得更远。


2.以客户为中心,坚持主航道


任正非说:“未来是赢家通吃的时代,我们主航道的所有产业都要有远大的理想,要么不做,要做就要做到全球第一。为此,我们要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍,团结一切可以团结的力量,全营一杆枪,持续构建最具竞争力的产品和解决方案。”


华为处于信息与通信技术行业(ICT),这个行业的核心要素是信息,行业中的各家公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全流程提供了很多创新性的解决方案。


未来的信息社会,信息流过的管道会无限变粗,华为认为“大流量信息”将是大机会,而且机会窗已经向华为打开,华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。只要华为在行业内取得了领先地位,未来几十年就会获得非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。任正非对此是笃信的,他鼓励员工:“华为所进入的主航道,就像信息社会的一块东北的黑土地,让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……这个行业的空间足够大,够我们这辈子努力,不要轻易转移这个战略目标,也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”


从经营的角度来看,华为坚持为世界创造价值,为价值而创新,坚持做自己很擅长的事情。任何公司的资源和力量都是有限的,都不是万能的,如果横向发展,会因为精力过于分散,处处设战场,可能处处都攻克不下,从而导致没有一项业务能做好。


从管理的角度来看,华为这艘巨轮,每增加一个新业务就会给管理系统增加几千个管理点,对管理进步的牵制作用其实非常大。因此,公司的产品无论大小都要与主航道业务相关,不要偏离了主航道,否则公司就会分为两个管理平台。当公司把某块横向发展的业务砍掉时,公司中的人才就会觉得自己投入这么多心血,业务被砍掉了很可惜,从而带着之前的研发成果离职创业,导致公司人才的流失。任正非的智慧之处在于:华为要求非主航道的业务领域必须交出高利润来,否则相关业务线就要缩减。这样,就从根源上解决了这个问题。


说到底,坚持主航道意味着华为的前进方向,只有坚持主航道,致力于研发拳头产品,才能吸引到客户,使企业本身在前进道路上不至于偏离方向。


3.以奋斗者为本,用人坚持“三最佳”


任正非认为有素质的干部可以归纳为以下三种类型。


第一种类型:具有较强的决断能力,决断的程序正确,而且决断的结果很好,将来就是各级管理团队的“一把手”。


第二种类型:有正确的执行能力,这些人可以成为副职。


第三种类型:有准确的理解能力,这些人可以成为机关干部。


在华为,用人要遵从“三最佳”原则:让人才在最佳的岗位上,在最佳的时间段,做出最佳的贡献和得到合理的回报。为了达到“三最佳”的效果,华为对干部的核心能力有着一定的期望和要求,因此,华为内部存在着“干部四力”的说法,用以指导干部未来获取可持续的成功。


华为的“干部四力”包括决断力、执行力、理解力、与人的连接力,华为对这四种能力有以下要求。


①决断力


•战略思维:洞察市场、商业和技术规律,善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。


•战略风险承担:在风险可控的范围内,抓住机会,勇于开拓,敢于决策和承担责任。


②执行力


•目标结果导向:有强烈的目标感,有计划、有策略、有监控,在问题和障碍面前不放弃,不断挑战并超越自我,在资源和时间的约束下出色地完成工作任务。


•组织发展:组织运作、能力建设与持续改进,通过流程建设(一致性)、方法建设(有效性)和资源建设(人、平台),构建可持续性,提升组织建设能力。


•激励与发展团队:激励团队斗志,帮助他人成长,对人才充满热情。


•跨部门协作:跨部门协作、协调与推动。


③理解力


•商业敏感 / 技术理解:对商业敏感,理解业务的本质,洞悉业务的技术。


•跨文化融合:理解文化,了解和尊重文化差异,积极融合不同文化,求同存异,让不同文化背景的人成为同路人。


•横向思维:理解环境,有横向思维。


④与人的连接力


•开放性:人际交往方面具有开放性,光明磊落。


•与客户建立伙伴关系:善于与客户打成一片,始终保持谦虚的态度,积极探索、及时响应,引导、满足客户与伙伴的需求,建立基于信任的双赢关系。


•协调、识大体:避免“非黑即白”,当出现问题时,在坚持方向和原则的前提下,顾全大局、合理退让,寻求在迂回中前进。


人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。只要把人才用好了,把干部管好了,把钱和权分好了,很多管理问题就都解决了。


4.以奋斗者为本,用管理的推力激活组织


华为是一家不断调整与改进的组织,每两年左右的时间就会对组织和流程进行一些调整。任正非一直在批评华为组织臃肿、人浮于事、流程复杂等现象,并要求开展变革,把变革常态化。


在很多时候,之所以会出现各种办公室斗争,是因为一个“闲”字。一旦一个组织出现没有做有效功的人,就容易出现各种分歧、折腾、浪费及内耗。华为非常警惕这样的“破窗现象”出现。


任正非认为公司主要的资源要用在找目标、找机会上,并将机会转化成结果。后方配备的先进设备、优质资源,应该在一线员工一经发现目标和机会时就能及时地发挥作用,对一线员工提供有效的支持,而不是让拥有这些资源的人来指挥一线员工。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生官僚主义及教条主义。公司应持续地把决策权根据授权规则授给一线团队,使后方只起保障作用,以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为一线着想,这样,一线员工和后方支援团队就会共同努力控制流程点的设置,从而缩减不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为组织的长期发展打好基础。


我们可以用一个形象的术语“推拉”来描述这个过程。华为过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。“推”的时候,是决策层的强大发动机在推,一些无用的流程、不出功的岗位,是看不清的。“拉”的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员一并减去,组织效率就会有较大的提升。这种措施尽可能地切断了人浮于事的现象,能持续激活组织活力。


以客户为中心,以奋斗者为本。进一步看华为文化,你会发现,常识与革新,平实与变化,理性与超越,其实是矛盾的,但是华为就是在这种矛盾中不断反熵增,在抓住主要矛盾和矛盾的主要方面中实现波浪式前进、螺旋式上升。回看华为的发展史,它就是一部在矛盾中的发展史,往往外部困难越大,内部越团结,发展的能量也越大。


任正非说,任何一个公司或组织,只要没有新陈代谢,生命就会停止。只要是有生命的活动,就一定会有矛盾和斗争,也一定会有痛苦。华为 30 年,没有不困难,只有更困难。华为是为理想而奋斗,不是为物质而奋斗,是为建设让全人类获益的信息社会而奋斗。这种上升到社会层面的企业家精神和修养,才是真正的道的层面。


2019年,华为被美国列入实体清单,这不仅是华为的危机,也是全球 IT 业近年来最大的一次危机。为此,华为启动了备胎计划,众志成城,冷静应对。在希望全球 IT 业合作共赢、和谐发展的同时,我们相信,华为在对“以客户为中心,以奋斗者为本”这12个字的精耕下,必将坚持科学而有效的管理之道,也必将获得更瞩目的成就。


书名:《华为管理之道:任正非的36个管理高频词》


引发华为资深员工普遍共鸣之书


揭开世界级卓越企业的思考法则、工作方式、话语体系


直抵华为管理的本质和精髓


ISBN:978-7-115-51609-1


作者:邓斌◎著


出版时间:2019.7


定价:59元


出版社:人民邮电出版社


购买链接

(编辑:王星


版权所有

本网站所收集的部分公开资料来源于互联网,转载的目的在于传递更多信息及用于网络分享,并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责,也不构成任何其他建议。本站部分作品是由网友自主投稿和发布、编辑整理上传,对此类作品本站仅提供交流平台,不为其版权负责。文中图片除非有标注外,均来源于网络。如若发现有侵犯您知识产权的作品,请与我们取得联系,我们会及时修改或删除。邮箱:qygcbs@163.com


返回顶部