世间之大，非凡之举，乃是胆识兼备之士的舞台。古往今来，历史的车轮不停滚动，是由那些敢于行而又明于思的人所推动。人生如戏，舞台上尽显英勇与智谋的完美和弦。胆，是行动的勇气，是决断的力量;识，则是智慧的积累，是策略的运用。有胆之人，敢为天下先，冲破万难，不畏艰险;有识之人，思虑周密，稳重其事，不失先机。在中国的历史当中，并不缺乏胆识过人、极具魄力的英雄豪杰，现如今的茅台酒厂便是在历代掌门人的共同努力下，成为我国酒业的翘楚。
而今天要谈到的这位兼具胆识魄力的“英豪”，正是提出新的经营决策、拟定外地茅台酒经销点、构建新型销售网络、让茅台酒走出贵州的第三任茅台酒厂厂长——邹开良。
新中国成立之初，茅台酒厂面临着重建和发展的艰巨任务。1952年，作为新的起点，茅台酒厂奋力恢复生产，仅一年之间，即取得了75吨的产量，开创历史新篇章，为中国的白酒工业书写了骄人的纪录。激昂的起步是对传统工艺的传承与革新，也是对未来发展的坚定预期。 历经二十六年的持续努力，夹杂着对技术的不断改良和管理的逐步革新，1978年，茅台酒的年产量终于突破了千吨大关，达到1068吨。这一重要突破，不仅是对茅台人长期勤勉和智慧的肯定，也为中国白酒行业的发展提供了巨大的鼓舞。
茅台酒突破千吨大关的这一年，正是作为茅台酒厂党委副书记兼副厂长的邹开良在茅台园主管生产的第一年。凭借五年时间的深入积累与实践探索，已经逐步掌握了生产指挥的主动权，其能力和战略眼光对于茅台酒产量的突破起到了关键性作用。在他的推动下，茅台酒厂不仅提高了产量，更重要的是确保了茅台酒产品的品质和传统工艺的传承。这一时期的成功，为茅台未来的发展奠定了坚实的基础，也为中国的白酒文化发展做出了不可磨灭的贡献。
然而在20世纪80年代前的中国，茅台酒虽已声名显赫，其销售渠道却依旧沿袭着几十年如一日的包销体制。这种传统的销售模式随时代演进逐渐显露了不适应市场的弊端，紧要关头，邹开良的出现为茅台酒销售网络带来了革新的风暴。
在当时的体制下，包销对于维持销量具有一定的稳定性，但缺乏弹性和市场敏锐度，无法高效对接终端消费者，导致不少茅台追随者苦于无法觅得其佳酿。这种状况对于茅台酒厂来说是一个严峻的问题。传统的销售模式不仅限制了茅台酒的市场潜力，同时也抑制了整个品牌的生命力。于是乎，改革的呼声日渐高涨，迫切寻求一位能够破局的改革者。
邹开良作为那个年代的企业领袖，其洞察力和决策能力被寄予厚望。胆识过人之处，也是在此刻真正露出锋芒。时任中国海军副司令员、革命老红军周仁杰前来视察，展现出了对茅台酒未来的深刻关切与支持。在目睹了当前茅台酒厂所面临的情形后，周将军的郑重承诺——向国务院汇报，为茅台酒的发展争取资金支持，在当时国家整体经济形势紧张、资源相对匮乏的背景下，国家对支撑传统产业依然保持高度重视。
面对这一重要机遇，邹开良经过深思熟虑，决定不索取资金或物资援助，而是提出了更具战略眼光的“只要政策”这一大胆创议。“不要钱、不要物资、只要政策”的诉求，突破了常规的思维局限，此举不仅减轻了国家的财政压力，更为茅台创造了一个稳定、自主的发展空间，提供了持续自我革新、优化生产流程、扩大市场的可能。正是这种对政策支持的高瞻远瞩和积极利用，为茅台酒厂接下来的蓬勃发展奠定了坚实的基础。
在有了国家政策支持后，邹开良深刻剖析了时代与市场需求，果断提出了新的经营决策：建立外地经销点，打造全新的销售网络。这一策略的提出无疑是一次商业上的改革，意味着茅台将结束过去的包销体制，向着更为市场化、现代化的销售模式迈进。
理解到品牌建设与销售网络同等重要的邹开良，毅然决定亲自带队，深入市场一线。他们的足迹遍及20多个城市，不仅涵盖了中国内陆的重要中心，还扩展到了包括香港在内的沿海地区。在每个城市，邹开良领导的团队都不遗余力地进行市场调研与布局，深入了解当地消费市场的特点与需求。
通过筹措资金购置房产，邹开良在这些城市建立了销售公司，不仅为茅台酒提供了直达消费者的渠道，更在当地扎根形成了稳固的销售网络。这一行动极大增强了茅台酒在全国乃至国际市场上的直接影响力，极大提高了品牌的销售能力和市场响应速度，至今仍为茅台酒在全球市场上的领导地位提供支撑。
邹开良曾有那么一句话令人印象深刻，那是在其1985年再次被任命为茅台酒厂厂长时说的话：“要为人民办点事，就不要怕丢乌纱帽。我的乌纱帽是放在办公桌上的。”或许，也正是有了这种胸襟和气魄，才使得邹开良在茅台酒厂历史上留下了浓重一笔。如今人们所见证的茅台国际化的广泛影响力，都离不开他当初铺就的这条道路。
（编辑：王星）
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