【独家专访】宁高宁复盘管理30年

来源:  企观国资       作者:李凡 肖强 张凤玲      发布时间:2023-10-12 21:26  |  

图片

自20世纪90年代初走上管理岗位,到去年退休,著名企业家宁高宁管理企业超过30年。

今年3月,在退休半年后,宁高宁出版了集中体现自己管理思想的五卷本新书《五步组合论》。一时间,引得商界广泛热议。

以前,人们更多关注宁高宁做了什么。如今,人们开始关注宁高宁为什么那样做。

所谓“五步组合论”,是宁高宁从长期的企业管理实践中提炼出的五大管理要素(选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价),并由此构建了一套企业经营管理的世界观和方法论。

在“五步组合论”中,宁高宁特别强调企业管理要回到企业本质看问题,核心是系统思维,五大管理要素之间是相互影响的,不能说哪个要素最重要。在他看来,所有缺乏系统思维的争论,都是在浪费时间,也不会有解决方案;所有缺乏系统思维的战略,都无法落实;所有缺乏系统思维的公司,也不会有竞争力。

商业观察家秦朔等人高度评价了该书的价值。“这是一部可贵的、原生态的管理巨作,是中国企业管理现代化进程中具有典范性的集大成之作。”秦朔说,“卡夫卡说过一句话,‘我们需要的书是一把能够劈开我们心中冰海的利斧’。这本书对于有心人来讲就具有这样的力量。”

9月中旬,“美好生活”高质量发展神农架峰会暨《五步组合论》读书研讨会在湖北神农架成功举办,活动由中国企业改革与发展研究会、神农架林区人民政府、总裁读书会主办,中华环保联合会、企业观察报联合主办。

活动期间,企业观察报深度专访了宁高宁。

“管理企业必须用系统思维”

《企业观察报》:宁总,你虽然退休了,但不少人都很关注你,大家最关心的是你退休后在忙啥。忙了半辈子,突然闲下来,是不是有点不适应?

宁高宁:我退休之后,生活很简单,见见商界朋友,讲讲管理课,和人聊聊天,反思反思过往经历的事情,总结总结自己的管理经验。我挺开心的,没有任何不适应。

《企业观察报》:在西方,很多企业家退下来以后就开始写书,他们的实践经验往往带给后来者启发。我们发现,近些年,中国企业家似乎也出现了这个现象。你是不是也有意识地在这样做?

宁高宁:目前在中国企业界,系统性地总结管理的理论还不是特别多。但现实中又需要一套企业管理理论。比如,东西方企业管理方法有何区别?多元化企业如何做?财务标准如何定?企业的责任是什么?民营企业父子传承怎么搞?等等。我现在时间挺多的,想通过对自己经历的反思,来尝试着回答这些问题。我个人觉得这是一个重新思考的过程,我很享受。

《企业观察报》:出版《五步组合论》是基于什么考虑?

宁高宁:如今,我们习惯于强调做优做强企业的重要性、必要性,强调这个事情的伟大意义,这是件好事。但怎么做?谁来做?有没有条件做?有没有动力做?这些说的少了。我们应该尝试着往前走一步,去实践、去落实、去行动。《五步组合论》中的很多文章记录了我经历的几家企业在当时环境下的战略选择和执行过程,所以想和大家分享交流一下。

《企业观察报》:你如何给这本书定位?希望这本书的出版起到什么作用?

宁高宁:《五步组合论》不是一气呵成写就的,而是由很多间歇性的管理笔记组成的,它是记录当时过程的原始文字。这些文字并没有修饰过,也很不完整,只是记录了一些片段,更不是经验介绍,它有很多初级的、幼稚的、粗糙的,目前看来甚至是错误的观点。但它是一个加起来30多年的过程。我自己再回头翻看时还能感受到当时的气息、味道,特别是错误。看一个人要看他的成长过程,看一家企业也要看它的成长过程,特别是当你看到在这个过程中他一会儿天真幼稚,一会儿跌跌撞撞,可他还是顽强地跑了很远,这个过程就能带来些启发。

读这本书,你能看到我多年以来坚持不变的观念,因为有很多管理原则是不变的;你也会看到我初期和后期想法不一样的地方,这就说明我的思想在进步。当然,我这本书不是特别严谨,也不是一本明确的操作手册,所以不需要仔细研读。如果翻翻这本书,觉得对你有帮助,或者你能提出不同意见,那我挺高兴的。

《企业观察报》:我们知道,你本人就很喜欢读管理学经典,也把一些管理学经典方法运用在了管理实践中。对比其他管理思想,你的管理思想的最大特点是什么?

宁高宁:我认为管理企业必须运用系统思维,必须做到系统思维。管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调,而每个因素都是变量,它的组合排列也是变量,这样就构成了几乎是无数个排列组合。管理不是奢望找到一种最佳的、一成不变的永久组合。管理的核心是适应不同的形势和变化,而不是死板的、单一的。表面的、直觉的、局部的、本位的、静态的以及非逻辑关联的思维方式无法解决企业的真正问题。

系统思维注重的是相互联系和要素平衡,良好的企业管理,要把我说的五步内在的逻辑关系连接起来,系统性地解决问题。

《企业观察报》:你的管理思想来源于在国企的管理实践,而且你掌管的都是超大型企业,所以有人或许会问,你的管理思想适用于中小微企业吗?

宁高宁:无论是大企业还是小企业,管理的基本原则都一样。比如,你就可以用五步组合论来开一家餐馆。第一步,经理人你选谁?你小舅子想当经理,那你让他当吗?让他当,也有可能对,但80%可能是错。第二步,组建团队。小舅子找了一堆人来,不同人有不同的利益诉求,一吵架,矛盾就上来了,就不可能炒出好菜来了。对面的餐馆肯定卖的比你多,银行就不一定给你贷款,你可能很快就亏光了。这样就谈不上战略和市场竞争力等等了。

在基本理念、逻辑问题上,管理是不分国企和民企的,也是不分大企业和小企业的。比如,华润啤酒经营的是完全市场竞争行业,它却做成了行业佼佼者。我们做蒙牛的时候,当时市值300多亿元,现在过千亿元了。这些成功的投资背后,靠的是正确的经营管理理念。

“经理人70%是天生的”

《企业观察报》:你讲的这五步很好理解,它们在事实上和逻辑上都是一个先后关系,也是一个因果关系,但要把这五步有机组合起来却见功夫,非得经过实践才能深入体会。让我们从你说的第一步——选经理人来展开这个话题。

宁高宁:人是第一位的。人选择对了,空气都变了。面对同样的资源、同样的政策、同样的市场,一个优秀的人,会让一家非常困难的企业短期内成为一家极其优秀的企业。

我认为企业经理人70%是天生,30%是培养出来的。只有他的性格带有经理人特质,才能被培养出来。一个公司有优秀的职业经理人就非常不错了。公司遇到问题,你不用担心,职业经理人一定会能处理好。相反,有些公司,现在做得不错,但人没选对,你就总会担心企业出问题。

《企业观察报》:你还把经理人分成了几个类型,而不是笼统地谈经理人。

宁高宁:对,从初级到高级,我把经理人分为五类:

第一类是守业型。他有职责,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,没有经营上的大问题,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

第二类是效率提升型。这类经理人在内部搞管理、改革、改善,提升效率,比如成本控制点、原料采购便宜点、产量提高点、销售费用压低点、流程优化点。这算不错的经理人了。

第三类是业务扩展型。这类经理人有发展的欲望,关注市场份额。他会说:“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”这就属于扩展型的经理人,没有真正对行业提升革命性的转变,但是他也在发展。

第四类是战略转型发展型。这类经理人会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断发展公司,不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业,行业里面怎么转型,要用到什么新技术,商业模式能不能调整,是不是可以跟上社会、经济发展的步伐,在这类经理人眼中,不会做重复建设,不会只打价格战,一定有创新的东西出来。这是非常难得的经理人,少见。

第五类是可持续发展组织再造型。这类经理人可以发展组织,不光自己干,全组织都在干,全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以,组织本身从精神理念到业务专长的发展都非常完善。这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人越会为企业进步带来很大的推动作用。

《企业观察报》:自古成败在识人、用人,很多人都很关心你是如何识人、用人的?

宁高宁:怎么选经理人?要有“人感”,要学会看人,要对一个人能做什么、不能做什么进行准确判断。用错一个人,会带来严重的后果。

“人感”不容易说清楚,因为选人需要经验积累。我不相信一两个小时的面试就能选对一个合格的职业经理人。选人是长期的工作,因为你对他有工作预期,你就知道他是什么样的人。人年龄大点有了过往经验的支撑后,你一看就知道他能做什么工作。有句带点玩笑成分的话,说如果你不想和某个人一星期吃两次午餐,就不要选他,因为你们之间可能沟通不好。

《企业观察报》:你有什么具体的识人术或者说选人标准?

宁高宁:谈到标准,我以前写了一篇文章《你行吗?》,里面写了134条,我说如果134条你都满足,那你可以尝试着去当经理人了。这些标准是当时情况下的随笔所写,没有什么逻辑性,可能也不会有人完全满足,但它至少提供了一个我们努力的方向。

一是这个人往往是理想主义的。很多人说理想主义不好,会产生很多问题,但是这个人就是比较有情怀,他认为自己对世界应该有作用、有影响。他想得比较远,但对于个人利益则看得较淡。他往往也比较忠诚,不容易受到外界的干扰。

二是这个人很有激情、很投入。他不辞辛劳,同时也很有热情,不说虚话,比较乐观,能感染周围的人,走到哪里都像一团火。

三是这个人很坦荡、敢冲锋、敢担当。公司里几乎每一个得奖的先进、模范,都有这样的特点。

四是这个人不算计,不太计较个人得失。试想,如果大家都在考虑开展某项工作自己要承担什么责任,没开始干就先考虑自己事情就不好办。

五是这个人比较专业,具备学习和探索的热情。成功的人肯定是善于思考和学习的,同时也肯定有对专业的洞察力。专业洞察非常重要,领导人对于产业规划,应当有理解、有洞察、有思考。学习有“我注六经”和“六经注我”两种方式,后者更为高明,经理人都应该具备这个能力。

六是这个人懂得尊重人、爱护人、鼓励人。这不仅仅是出于谦虚或者客气,而是能真实感觉到他尊重、爱护所在的团队,和团队有真切的情感,这是非常高的领导人素质。

七是这个人能忍辱负重。他很坚忍,经历过困难,是从低谷爬起来的,不在乎一时的荣辱得失。

当然,前面一直讲的系统思考、创新创造、决断果敢、资源组织等等这些因素,也都非常重要。要做好的经理人,最大的难度是“均好”,要平衡,要有全面的综合素质。

《企业观察报》:选好经理人以后,就是组建团队,这两步都与人相关。组建团队的要点是什么?

宁高宁:经理人上任后,面临的第一项任务就是组建团队,这是很严峻的考验。组建队伍很考验经理人的能力。比如,是收权还是放权?组织架构怎么设置?怎么对职员进行评价和激励?内部监管怎么搞?其中包括了文化机制,职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作,目的是建立一个积极、创新的团队,经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上,这样团队才可以成长。

为什么要强调组建团队?因为组建团队后考虑的就是制定战略。要用怎样的团队组织形式和文化才能把团队成员所有的力量和创造力都调动起来,这对企业的未来发展很重要。组建团队,就是塑造组织,从组织架构、企业文化、使命和价值观角度,理顺团队经理人的职业分工。人的性格是不能改变的,但是组织可以塑造人的性格。有领导力的人,可以塑造组织性格。一个塑造组织性格的领导者,能带团队往前走,又能做好战略,又能做好执行。这种人不多见。

有人认为,下个文件任命你当总经理,你就以为自己是总经理了,实际上你还不是,因为没有人认可你,没有人心甘情愿跟你工作。所以企业必须以组织目标为导向,让优秀的职业经理人自然凸显出来,他们能够充分利用手中的权力,来达到引导和激励团队的目的。

始于价值观,终于价值评价

《企业观察报》:从某种意义上讲,大企业的领导人一定要是战略家。企业家都在讲战略,也都喜欢讲战略。到底什么是战略?战略为什么重要?

宁高宁:彼得·德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。我认为,战略根本上是思维方式,是使命、愿景、价值观和企业家精神的集中体现。

战略不是孤立的,是系统问题,关键是方向感。高层管理和中下层管理职责有不同区分,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。

战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。我过去认为应该以市场为起点来定战略,现在我认为战略起点是人的价值观。只有先把这一点搞清楚了,我们才能知道企业的使命是什么。价值观带来的不是技术问题,而是思想问题。在这个基础上,才有所谓的经营目标和战略定位。有了战略以后,再做资源配置,决定把钱投向哪里。

具体如何进行战略定位?这取决于商业模式、企业规模、风险回报规划、行业、区域选择等因素。

只是战略好还不行,战略和执行都要到位。人是战略和执行的连接点,这是最大的连接点。在管理过程中,经过了充分讨论且得到团队认可的战略,即便执行有波动,也不会有问题。如果战略本身有问题,团队是会纠正的,战略总是在纠正中慢慢完善的。

《企业观察报》:选好经理人,组建好团队,制定好战略,按说自然就能形成市场竞争力了。至于价值创造与评价,是不是也是一个自然而然的结果?

宁高宁:市场竞争力一般通过产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等方面体现出来。你必须问你自己一句:你有什么核心能力是别人没有的?关于如何打造市场竞争力,别人谈的也很多了,MBA课程90%都在讲这一块,所以我重点谈谈价值创造与评价。

价值创造是投行常用的概念。什么叫价值创造?过去,对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。目前来看,这些都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业,改变一个行业的规则,同时形成新的商业模式或新的业务,最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受,并改变人类生活方式。企业的效率不提高,人类社会就没有财富形成,财富形成过程就是价值创造的过程。

企业的价值有不同的层面,最低的层面是盈利,上面还有无形价值,比如文化价值、品牌价值、资本市场价值,成长预期也可以是价值评价的一个维度。企业管理的难点,在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证创造过程?

价值创造需要团队努力,齐心协力去推动。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织,才能不断在组织内部产生出很多新的产业。

高层次的价值创造,需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源,这些必须合在一起。

关注价值创造,会帮助我们用长远眼光看待和评价业务。任何公司获得的来自外部的评价,大多关于其企业性质、规模、品牌、产品组合、资本市场表现、投资价值、财务风险,还有其股东和员工。对企业的评价也不仅仅是财务评价,而且是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价,从中才能整体看出这个企业好不好。价值评价是企业运营的结果,又是起点,如果过不了价值评价关,没有达到预期目标,我们就需要回到了我说的五步中的第一步——是否选对了经理人?应不应该让他继续做下去?一旦换人,五步循环就又开始了。

“信心应由企业家自身来塑造”

《企业观察报》:秦朔在评论你这本书时说,这本书不仅是管理著作,也是了解产业的著作;不仅仅是着眼于微观的著作,也是兼顾宏观的著作。在我们看来,系统思维的确不仅应该应用于企业管理,也应该应用于宏观经济的观察,因为经济、社会本就是一个系统。任何系统工程都需要主导者和抓手,这就不能不提到在整个经济生活中企业家的作用。这些年,关于什么人能称为企业家,争议不小。有人认为,国企领导人不是企业家,但也有人认为不仅有国有企业家,而且国企应该多多产生企业家。当前,社会各界也在不断呼吁企业家精神。对此你怎么看?

宁高宁:现在,“企业家”好像成了一个头衔,但关于什么人能称为企业家,的确存在争议。很多人承认比尔·盖茨是企业家,因为微软是他创立的,他有股权,也是董事长,三个占全了,就是企业家。很多人不把韦尔奇叫企业家,而是叫CEO,叫高管。如果你觉得,要自己创立企业,自己有企业股份,自己亲自做企业,三者合起来的人才叫企业家,没问题。你说,宁高宁没有创立企业,也没有这家企业的股份,宁高宁不是企业家,也可以,没有关系的。我不想争论这个。

我比较关心企业家精神。创立者也好,高管也好,股东也好,在经营企业的过程中,你尽心尽力地组织资源、承担风险、达成目标、创造创新,这就是我理解的企业家精神。如果你是一个有远见、敢于承担风险、能带团队、能把企业经营得很好的人,叫什么都行,叫企业家也行,叫高管也行,叫国企领导人也行,叫具有企业家精神的国企领导人也可以。

《企业观察报》:当前世界充满不确定性,经济下行的压力很大,不少企业家都比较焦虑。企业家应该如何应对变局?

宁高宁:经济环境就是这样,有好的,有不好的,有起起伏伏,这是肯定的。环境对你好时,你别太高兴;形势不好时,也别太灰心。

信心应由企业家自身来塑造。只有拥有信心,才能找到解决问题的思路。我们不应过度担忧外部环境的变化,而应专注于基础管理,精心打磨产品,勇敢接受竞争,并努力在竞争中打造更强大的企业。当然,一些不符合市场需求的政策也需要进行调整。例如,政府对金融、地产、平台经济和股市的政策都需做出相应调整。

《企业观察报》:现在中央强调要发展民营经济,要增加企业家信心。用系统思维来看,其实国有经济、民营经济都是中国经济一盘棋中的重要组成部分。如何发展民营经济?政策上应该进行哪些调整?

宁高宁:保障民营企业私有产权和财务安全、放宽市场准入、给予政策支持和资源倾斜、弘扬企业家精神、营造良好的舆论环境等措施,都是支持和发展民营企业的有效方法。可喜的是我们看到这些举措正在陆续出台和实施,这是很好的开始,有助于增强市场活力和创造力,为经济发展注入新的动力。

当然,从企业自身的角度来看,无论是国有企业还是民营企业,都应该回归企业的本质。企业的本质是什么?是效率和创新,是以最低的投入获取最大的产出,并通过创新不断升级产业。我们需要考虑的是,应该采用什么样的机制和激励方法来实现这个目标,应该有一个充分授权、信任、激励的制度,让企业回归到企业的本质,完成企业的任务。

(编辑:王星

今日看点
视觉 / 视频更多
十四届全国人大二次会议在京闭幕
国务院国资委与辽宁省举行工作会谈
一图速览2024年政府工作报告
亚洲最长最重导管架钢桩完成装船
我国在大漠腹地打出首口万米深井
第七届中国企业改革发展峰会暨成果发布会召开
融媒体更多

中交房地产变中求存

揭秘 | 中建集团是如何摆脱开发商拖累的

宗庆后之后,娃哈哈面临三大挑战!

时评更多