海南销售三亚分公司亚龙湾加油站
为促进海南油气销售业务发展，全面保障海南岛内油气供应，从根本上破解发展瓶颈，增强地方话语权，为网络开发和区域合作创造更好的环境，中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）高瞻远瞩，果断提出将中国石油海南销售分公司（以下简称海南销售）作为销售终端率先尝试开展混合所有制改革的试点单位，积极推进中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）与中海石油炼化有限责任公司、海南省发展控股有限公司开展股权多元化深度合作，成立合资公司。2017年8月底，股权改制落地，三方合资合作正式启动运行。三方股东分别为：中国石油天然气股份有限公司出资额30,600万元，持股比例51%；中海石油炼化有限责任公司，出资额23,400万元，持股比例39%；海南省发展控股有限公司，出资额6,000万元，持股比例10%。
如今，中石油海南销售有限公司是股份公司在海南注册，集成品油仓储、运输、批发、零售、非油品销售和油库、油站网络开发等业务于一体的省级综合性油品销售服务企业。
创新体制机制
提升管理运行效率
海南销售立足全省工业经济发展现状，提早谋划研判，全面推进体制机制创新，围绕“干部能上能下、人员能进能出、待遇能高能低”探索建立市场化的经营采购管理机制、激励机制和约束机制，在发展过程中始终坚持不断探索和创新发展机制、管理机制，最大程度调动人的积极性。
一是打造科学健全的公司法人治理结构。遵照《公司法》和《章程》，重建制度体系，健全决策规则，加强股东行权，强化“三会”权威，形成股份化运营、董事会决策、管理层执行、监事会监督、职代会民主管理的法人治理格局。
二是以实现“毛利+利润”最大化为目标。坚持量效兼顾，树立效益导向，分环节加强毛利考核，销售质量持续增强，各项生产经营指标再创历史新高。采购环节：发挥市场运作优势，超前研判价格走势，逢低增购，逢高增销，最大限度增加毛利。通过竞争机制，引入新供应商，拓宽采购渠道，增强议价能力，缓解调配压力。批直环节：发挥市场化资源优势，大力开发批直客户，采取客户组集体开发等方式，重点拓展物流、公交、航运等行业合作，由总量调整转向量效兼顾。零售环节：凭借灵活的价格机制，掌握市场主动权，日均销量、服务质量和现场管理逐年提升，客户满意度和黏度显著增强。突出纯枪核心，关注量效平衡关系，建立模型，开展收入、成本、折让月分析和横向对标。将纯枪销售毛利与购进成本关联，反映真实盈利水平，增强创效意识。非油环节：成立非油品全资子公司，实施专业化管理，统一开票付款，加强业务衔接，提高管理效率。组建非油香烟中央仓，加强烟草合作，联手打造“昆仑好客+椰海金叶”双品牌高端店。成立首家昆仑好客站外店，拓展非油业务站外发展，强化品牌宣传，推动业务转型升级。开展全员营销、油卡非润一体化营销，努力提升店销能力。
三是积极发挥股东各自优势，为合资公司高质量发展助力。股东始终牢记合资合作初衷，不断整合三方资源优势，努力形成合力，实现做大做强，拓展盈利空间。中海油利用价格优势，稳定油品供应资源，为公司资源保供、效益实现做出了积极贡献。海发控利用政府关系优势，加强公司对外沟通协调力度，为公司开展业务转型、政府协调、加油站、充电桩、加氢以及涉及的其他领域业务上积极出力，利用本地有利资源共同拓展市场布点。
四是打造主辅分离的管理体制。落实“三控制一规范”政策要求，对一些辅助性、替代性、临时性业务实行外包，有效缓解企业发展与用工刚性增长的矛盾。推进自助加油、间歇营业，增设自助充值机、开票机，实施加油站经营模式改革，探索尝试委托管理、特许经营。
五是打造充满活力的运行机制。突出业绩导向，推行管理人员KPI考核、客户开发吨油提成、油站零售全额吨油含量工资、全员非油销售奖励、开发投运专项奖励为主要内容的激励机制，调动销售积极性。积极稳妥推进三项制度改革，重构岗位体系，强化薪酬激励，创新选人用人机制，畅通干部成长通道，激发企业内生发展动力和队伍活力。
加快能源转型
增强未来发展动能
海南销售紧跟数字化发展新趋势，以市场需求引领，秉承共建共享共赢的工作思路，创建创新创效氛围，不断完善数据平台体系和功能模块设计，拓展移动平台，挖掘大数据潜力。
一是调整开发策略。以海口、三亚为中心，辐射周边，中线、横线高速为主线，抢占中部城区空白及乡镇、农场网点，辐射环岛旅游高等级公路布点的“哑铃式”布局，拓展海上业务，多渠道合作、借力发展，提高市场覆盖和保障能力。
二是加大开发力度。面对石化强势竞争，发挥股东影响力，拓展与政府、企业合作，抢占新规划布点，争取社会潜力站，维系现有租赁站，成功竞拍洋浦、文昌等市县用地，与海汽、博鳌先行区等多家单位达成意向，提前预留储备项目。主动迁建文昌迎宾站，低价获文昌潭牛双侧服务区建设及辖属布点优先开发权。
三是创新经营模式。通过特许加盟方式，先期获8座优质民营站委托管理权，快速完善布局，降低竞争压力。同时，拓宽合作范围，与南方电网签署协议，利用高速公路服务区和部分加油站现有场地，合作建设充电桩，初步确定高速部分站点和服务区建设方案。
四是提前谋划转型。根据政府规划和区位优势，充分考虑清洁能源业务扩展和转型需求，打造高标准、智能化新能源示范点。主动争取政府政策支持，自主开展天然气业务，推动油气网络整合。根据场地条件，逐步完善加气、充电等功能，探索跨境商品等衍生非油业务，提升综合能源补给服务能力，把握转型发展主动权。
加强党的领导
凝心聚力共谋发展
全面贯彻落实党中央、集团公司党组部署，高标准启动“不忘初心、牢记使命”主题教育活动，坚持问题导向，深入剖析查改，初心使命意识明显增强。
一是重塑企业形象。务实开展党员责任区、亮身份、服务承诺、一帮一、义务促销、爱心助困、社会公益日等岗位实践，为贫困村、学校拨付扶贫资金上百万元。
二是提升队伍素质。公开选拔干部，开展管理和站经理岗位竞聘，推动机关一线双向交流，扩大储备，强化培训，优化梯队，畅通通道，努力培育坚强有力、忠诚奉献、敢于担当、奋发有为的领导干部队伍。
三是落实两个责任。重视加强廉政工作，持续开展巡察，严肃查改违规违纪和违反八项规定精神问题，践行“四种形态”，纠“四风”、转作风，抓教育、严追究，合规管理和廉洁从业意识不断增强。
四是营造和谐环境。以业绩拉动收入增长，落实劳保福利及合法权益，关注离退休及困难群体，队伍稳定，士气旺盛。投身海南自贸港发展，参与地方规划、环保、扶贫、助学、公益事业，履行社会责任，树立良好形象，朋友圈越来越大，环境更加和谐。
事实证明，改革决策是正确的。运行五年来，三方强强联合，共同探索“品牌+资源+网络+市场+服务”合作模式，推进优势互补，加速转型升级，强化运营管理，提升服务质量，网络优势、资源优势、地缘优势得到集中释放，优势发挥明显，改革成效初显。公司改制后，改革红利得到充分转化，年销总量跃升至70万吨。改制五年来，终端总数达到108座，公司效益连年大幅增长，累计实现利润15.73亿元，净利润12.77亿元。品牌影响力、市场竞争力显著提升，“1+1+1＞3”的集约作用充分显现，成为销售企业股权多元化改革的成功样本。在集团公司年度企业发展能力评价中，公司综合得分持续上升，盈利能力和可持续发展能力指标排名靠前。
（作者系中石油海南销售有限公司纪委办公室<审计部、党委巡察办公室>主任<总经理>）
来源｜《国企》杂志2023年5月号
（编辑：王星）
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