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任正非:员工跟你干,三点最关键

查看: 216 | 评论: 0 | 发布者: guanjiayu |来自: 世纪名家讲堂

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员工跟你干,三点最关键

一个老板想让员工跟随,可是很多老板却始终没有搞明白。常常被以下问题困扰:
为什么给这么高的提成比例还要离开?你能够帮助他拿到吗?
为什么每月提成比同行高这么多还要辞职?你帮他成长了吗?
为什么干得好好却去到其他老板那里?你给他职业规划了吗?所有,老板让员工跟随的第三个关键就是生涯有望。

说得更加通俗点,就是解决员工发财、发展、发言三个问题。发财让口袋子有钱,有钱生活才能有保障;发展让脑袋子更能赚钱,让生活更加有品质、有尊严;发言让自己能够有领导权,让自己思想实现更大价值,赢得尊重。

其实只要你站在员工角度好好思考一下,你就可以悟道:首先,我们想一想员工为什么到你这里来打工?因为大多数员工手里没有钱,他不工作就马上无法面对没有饭吃、交不起房租、养不了家等实际生存问题,因此,员工第一步就是考虑老板能否解决其生存问题。所以,老板让员工跟随第一个关键词就是生存。

其次,所有的员工都将面临一个问题,就是今年赚3000元一个月,明年一定想赚到5000元一个月,或者是更多,如果在你这个老板的平台上无法学到明年赚更多钱的本领,他在你这里的工作就没有升值,没有升值的工作大多数想发展的员工都是不想长期持有的。所以,老板让员工跟随的第二个关键词就是升值。

第三,一个想发展的员工来到你这里,如果一个企业没有明确的企业发展规划、没有一个明确的企业愿景,请问,今年当业务员,明年还是一个业务员,他的职位永远难以变化发展,呆在这样的老板手下干活,什么时候是个头啊?因此老板必须在员工进入你的工作单位起,就要告诉员工企业愿景目标规划、组织发展规划、员工职业生涯规划,让大家看到希望在哪里。
 
设定薪酬机制的价值取向

通常薪酬机制有三个基本取向,即:1、基于能力和经验的薪酬机制;具体表现为:按能力定薪、按考勤发薪、为工龄加薪。2、基于职级和职种的薪酬机制;具体表现为:根据职种不同、行政等级划分职等和档位,并给予相应的定薪。3、基于价值与贡献的薪酬机制;具体表现为:以产值、价值为核心,实现“数据说话、结果导向、效果付费”的分配模式。

其中,第1、2类比较偏固定或相对固定的薪酬,第3类为宽带弹性薪酬设计。不同层次的员工对激励有不同的需求:1、对操作员工:今天我能赚到多少钱?(计件与产值分配);2、对技术员工:我的创新就能给我带来什么价值?包括直接的奖励与认同(价值激励);3、对中层员工:我的收入何时可以达到我的期望?(职业规划);4、对高层员工:这是我的事业吗?我能成为决策者和股东吗?(股权、合伙人与长效激励)

如何为员工“加工资”更有效?加工资是刚性,可以留人;加激励是弹性,可以激励人。加工资,员工总会觉得自己拿的不够;加激励,员工会觉得可能是自己努力不够。加工资,员工压力较小,改进相对就少;加激励,员工压力较大,改进相对较多。加工资,动力在企业;加激励,动力在员工个人。

给员工加薪的6大原则:1、让员工为自己加薪;2、加薪多少,数据说话、结果导向、效果付费;3、让员工参与经营,共同分享,成为利益的共同体;4、做好预算管理,员工加薪与产值效益关联;5、多元化激励、即时激励到位,只要达到目标、拿到结果,不怕员工多拿钱;6、员工工资加了,企业利润也涨了,利益上是平衡的、共赢的。
 
如何设计富有激励性的薪酬机制?一是逐步打破固定薪酬制;二是薪酬与绩效完全融合;三是共赢与创造是核心。实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。目标管理、团队建设助力绩效文化。一切用数据说话、明确各项标准和要求。实施当前价值与未来价值的大薪酬包计划。对于不同层次的员工,建议设计的激励性薪酬解决方案如下:

1、高层:KSF薪酬全绩效+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向,结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向,全面调动员工状态,实现绩效快速改善。

2、中层:KSF薪酬全绩效+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向,结合产值量化。

3、基层:一线岗位,产值+计件/提成+内包+KSF薪酬全绩效;二线岗位:PPV薪酬全绩效+KSF薪酬全绩效。主要以个人产值量化为导向,结合价值管理。在薪酬之外,增加多元化的双向驱动激励模型,丰富员工的价值与收入系统,实现员工收入由自己决定、自我计薪。

股权激励的7个有效方法

1、一手收钱、一手分钱。必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。

2、高层有股、中层有份、员工入伙。股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。

3、短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励。员工每月的薪酬有激励,年底根据入股或入伙的情况获得分红,未来企业经营好了,股权和股份可以拿到更多的分享。

4、进入有门槛、退出有规则。员工成为股东或合伙人,应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言,股权的退出较难,股份居其次,最容易退出的是合伙人。

5、投资有收益、贡献多分配。内部股东同外部投资人不同的是,内部股东投入的不只是钱,还有贡献和价值,因此,在设计股权激励时,一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多,收益则大。贡献多、价值高,也会较大地影响收益。

6、权益可分置、组织新生态。股东的权力和利益是可以分开设置的,比如投票权(参与决策权)、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实,很多内部股东并不在意前两项权力,他们更关注的是收益大小、回报高低。另外,企业可以构建合伙人制度,适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权,让内部合伙人推动企业变革和发展。

7、因需而设、以效定型。每家企业适用的股权激励模式可能各不相同,应该根据自己的情况来设定。当然,选型最重要的原则就是,容易落地、分步实施、效果卓著。

业务员加薪的两大模式

业务员加薪:不要随便加底薪或提成。加底薪增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。加提成点数虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:回款率指标、高毛利产品销售指标、新客户开发销售(数量或金额)指标、新市场开发销售指标、客户服务满意度指标、客户投诉率或数量指标、客户开发或服务成本指标、客户有效服务数量指标、协助开发产品指标等等。

操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!

2、PPV量化加薪:让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。

(编辑:管佳宇)
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