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国企长期投资与管理层权力制约

评论: 0 | 发布者: guanjiayu |原作者: 周楠 |来自: 企业管理杂志

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国有企业参与长期投资,保证了国有企业的可持续发展,促进了国有资产的保值增值。但随着市场经济正向纵深发展,以往形成的长期投资问题正在逐步显现出来。
     
一、国有企业长期投资存在的问题

1.没有进行科学严谨的可行性研究。比如,某国有企业在投资境外铁矿项目时缺乏审慎的态度、科学的论证和风险意识,未按规定严格履行程序,未作可行性研究即在境外投资项目,造成数十亿元损失。
  
2.盲目追求过热项目投资。比如,某国有企业盲目投资钢铁基地项目,不仅导致该区域产能重复建设,加速产能过剩,也给企业带来了资金风险和经营风险。再比如,2007年左右,市场上由于多晶硅供不应求,价格畸高,导致国内很多企业投资多晶硅项目。产能的迅速增加导致了多晶硅价格迅速下降,由2007年的200万元/吨跌至2011年的25万元/吨,2013年甚至达到12万元/吨,跌幅接近95%。许多投资多晶硅项目的国有企业亏损。
  
3.盲目进行非主业投资。比如,某国有企业大规模进入自己并不熟悉的有色金属领域,造成大规模损失,母公司的亏损高达10多亿元。
  
4.未合理考虑政策风险。如某国企投资并购一焦化制气企业,在并购完成后,该地区启动引进外部天然气置换城市煤气,该投资企业全面停产,造成重大的投资失误。
  
5.未合理评估资金风险。部分国有企业进行长期投资后,因为合资企业的后续生产、管理都需要继续注入大量资金,导致企业背上沉重的债务负担。某国有企业收购一民营企业49%股权,为解决合资企业的资金问题,为该合资企业10亿银行贷款提供担保。后该合资企业资金链断裂,该国有企业面临近5亿元的连带偿债风险。
  
6.只重视投资忽视投资后的管理。一是有的国有企业长期投资注资不到位,账实不符、虚增虚减,产权混乱。二是有的国有企业在长期投资形成后,对投资使用情况不闻不问、放任自流,没有进行有力的监督和控制。
     
二、国有企业长期投资失误与管理层权力的关系

国有企业是产权最终归全民所共有,由国家出资的、进行生产与经营的一类现代经济组织。严格地说,国有企业的所有者是全体人民,国家是全体人民的代表,然而国家又不可能像法人一样去经营国有资产,这种经营是通过委托代理关系实现的,这就使得国有企业管理层在做出长期投资决策时与普通企业相比有其特殊之处。

1.国有企业管理层更热衷于长期投资

依据管理层权力理论,虽然管理层是代表股东利益的董事会任命的,但是,董事会与股东之间也存在代理问题,管理层有能力影响自己的薪酬,且权力越大越明显。
  
(1)长期投资会提高国有企业管理层收益

假定国有企业管理层的效用来源于以下三个方面的收益:一是货币性收益,二是控制权收益,三是声誉性收益。当前,国有企业管理层货币性薪酬因受到政府政策及监管部门的管理,普遍不高,控制权收益在管理层总效用函数中就占据了相当大的比重。控制权收益和管理层所在的职位紧密相连,失去了职位也就意味着失去了控制权收益。而公司规模是影响控制权收益的重要因素之一。公司规模越大,控制的资产越多,管理层得到的控制权收益就越大。在管理层获得的控制权收益中,一方面是努力经营企业,所得的正常经营性控制权收益;另一方面是管理层通过对企业的控制进行非经营性寻租活动,所得的寻租性控制权收益。
  
(2)长期投资会提高企业管理层声誉

同时,投资规模增加还能带来管理层的声誉收益,即带来晋升的潜力。到目前为止我国还没有形成完善的经理人市场,管理层声誉主要来自于政府主管机关的评价,而经济规模是政府机关“职称锦标赛”的重要内容,经济规模越大,越容易获得政府机关的认可与奖励。对于国有企业而言,政府部门或国有部门作为其实际控制人在很大程度上决定着其经营行为,为实现地方政府的一系列社会性目标,国有企业盲目进行长期投资是一种重要的途径。而在政府部门掌握国有企业高管任命权和考核权的情况下,地方政府会在很大程度上影响国有企业高管的经营决策。甚至出现过为了完成业绩考核目标,通过长期投资虚增收入的现象。政府的鼓励态度使盲目长期投资越发严重。
  
2.管理层权力在长期投资决策上缺乏监管

国有企业管理层权力,集中表现为两职合一、董事会规模大、公司股权分散、董事会独立性不强等,因而产生管理层敲竹杠倾向、追求经济帝国构建、过度自信等现象。国有企业管理层热衷于进行长期投资,他们的权力又缺乏有效的监管,所以在进行长期投资时,很多长期投资项目立项时就缺乏深入细致的可行性调查和研究,在提议、专家论证、批准、资金的筹集和投入等环节上,都由领导“拍脑门”决策,为企业的长期投资埋下了隐患。同时整个企业在长期投资项目的日常监督和管理方面,没有建立科学、规范、有效的内控制度和完善的监督体系,缺乏事前、事中、事后的全过程控制,管理失控。

     管理层权力过大且缺乏监督是在历史中形成发展的。
     第一,政策导向。
     第二,公司治理结构存在先天缺陷。
     第三,国有企业的特殊历史地位造就了管理层的社会影响力。
     
三、几点启示
     
为了减少国有企业长期投资决策失误,必须对国有企业管理层的权力进行有效的监督制约。
  
第一,完善公司治理机制。建立健全董事会制度,加强独立董事在董事会中的重要性,更好的发挥监事会的作用。
  
第二,完善外部市场监督约束机制。培育经理人市场,解决管理层的选拔、聘任和考核等问题,使得企业的公司治理机制更加清晰,股东会、董事会、经理层之间的权限划分更加明确,管理层的各项经营决策更加合理、经济;完善控制权市场,通过成熟的公司控制权市场从外部有效地对公司内部委托代理问题进行约束,提高公司内部的运行效率。
  
第三,完善激励考核办法。现有的激励考核办法过度强调了企业规模、经营难度等指标,而这些指标可以通过企业并购得到显著提升,使得管理层运用手中的权力推动企业并购的机会主义行为大大增加,为此需要进一步完善绩效考核办法,建立健全以资本回报为核心、强调经济增加值为主要内容的管理层激励考核体系,把价值创造作为评价的基础,加快推进激励机制建设,不断完善考核内容和创新考核模式。
  
第四,强化企业并购的信息披露。保证企业各利益相关者公平竞争,保障各利益群体特别是弱势群体(如中小股东、债权人等)在同等信息的基础上进行决策。

(编辑:管佳宇)
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