国有建筑企业深化三项制度改革的问题与策略

来源:  《国企》杂志       作者:郝刚      发布时间:2023-5-16 09:25  |  

国有建筑企业深化三项制度改革的问题与策略

——以中铁三局集团有限公司为例

劳动、人事和分配制度是企业经营管理机制中最根本、最核心的制度。三项制度改革是国家针对国有企业的内部改革,劳动用工、干部人事、工资分配三个主要方面。它是国有企业改革的重要内容,也是建立现代企业制度的重要组成部分。党的二十大报告指出,要深化国资国企改革,加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力,构建高水平社会主义市场经济体制,以高质量发展全面建设社会主义现代化国家。

新时期背景下,响应党的重要部署与战略要求,深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革,是推进国有企业改革的重要举措。这对于完善国有企业市场化经营机制,增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,推动国有企业高质量发展,加快构建新发展格局,建设现代化经济体系,具有重要意义。尤其是随着经济全球化的快速发展和我国市场经济的深入改革,建筑企业所面临的内外环境日趋复杂,迫切需要通过“大刀阔斧”的革新举措,大力增强企业核心竞争力,提高和完善管理体制机制,保证建筑企业高质量发展目标的实现,在竞争激烈大环境下实现可持续发展。

然而,国有建筑企业在开展三项制度改革的过程中面临着诸多现实困境,如组织人事管理行政化、劳动用工市场化待深入、绩效考核机制不健全等难题。这为国有建筑企业进行三项制度改革工作的顺利进行和人力资源管理优化带来了一定难度。

因此,国有建筑企业必须紧密结合行业特点、精准立足企业实际、持续破解改革难题,逐步推进劳动、人事、分配等各项制度优化,充分调动和激发企业职工的积极性、主动性、创造性,以更好地促进国有建筑企业的全面协调高质量发展。

中铁三局三项制度改革面临的问题

中铁三局集团有限公司(以下简称中铁三局)是具有综合施工能力的大型国有建筑企业,是世界“双五百强”中国中铁股份有限公司的全资子公司。公司注册资本金52.14亿元,总资产483亿元,年施工生产能力达800亿元以上。

从实际考察情况来看,近年来,中铁三局三项制度改革面临的主要问题有三项。

一是管理人员职务任免问题。中铁三局管理人员的选拔培养机制相对健全,但相应的退出配套机制尚不充分。管理人员职务任免方面主要是存在行政化的现象,管理人员“能上能下”指标仍然较低,难以打破“铁交椅”的现实局面。当前,管理人员“能上”的通道得到不断优化,“能下”的机制依然没有很好地建立,特别是管理人员竞争上岗的人数、末等调整或不胜任退出人数占比偏低。

二是市场化用工机制深化问题。从实际考察情况来看,中铁三局选人用人机制亟待完善,难以适应市场竞争的需要。公司虽然建立了市场化、规范化的选人用人机制,但是依然面临着市场化深入程度不够、高端人才短缺、人才结构性失衡的现实难题。比如,企业施工生产一线对技术、技能人员的需求较大,而相应人才的供给不足,使得企业发展创新遭遇“人才瓶颈”。

三是绩效管理和薪酬分配问题。从实际考察情况来看,中铁三局现有的绩效管理制度虽涵盖组织整体绩效、员工个人绩效两个层次,但缺少组织绩效目标向个人绩效目标的分解、细化和具体落实,存在目标分解不到位的问题。这在很大程度上限制了薪酬分配机制作用的发挥,直接导致人力资源管理出现“激励分配只增难减”的困境。

深化国企三项制度改革的具体策略

为进一步落实三项制度改革制度,有效提高国有企业自身的竞争力,中铁三局主动求变,有序统筹,制定了多维度、立体式的三项制度改革方案,推出任期制和契约化管理、竞争淘汰机制、薪酬体系优化等一系列改革策略,将“全面推进深化改革三年行动”落到实处,逐步向“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的理想目标迈进。

首先,推进组织人事制度改革,健全管理人员能上能下机制。

一是针对经理层管理人员,全面实行成员任期制和契约化管理。结合企业规章制度和发展战略目标,明确并细化经理层成员的岗位职责、工作内容和任职资格,根据企业实际发展状况与发展需要研究制定岗位聘任协议。同时,根据经理层成员具体职责,结合企业年度发展目标,合理分配经理层成员个人绩效指标,聘期内严格执行契约化管理。

二是创新选人用人机制,开展其他管理人员的公开竞聘。通过探索市场化管理人员选聘机制,按照人岗匹配和公正公平原则,综合利用内部推优、公开招聘等方式,对管理岗位人员公开选拔任用,将合适的人选拔到合适的工作岗位上,保障管理人员队伍内部的活力。同时,强化业绩导向,制定业绩考核和薪酬管理的具体办法,加强对管理人员的考核,激发管理人员工作激情,不断推进企业人事管理制度创新。

三是建立健全干部淘汰退出制度,实现干部“能上能下”。抓好干部人员日常履职和年度考核工作,尤其注重加大对个别履职不力、绩效落后干部的问责力度。同时,将绩效考核结果与职务任免、荣誉奖励、薪酬分配等环节紧密挂钩,严明“下”的标准、考准“下”的依据、畅通“下”的渠道、强化“下”的保障,形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的良好企业环境。

四是加强年轻干部队伍建设,培养企业内部职业经理人。通过在岗培训、挂职锻炼等手段,切实提升年轻干部的知识水平和职业技能,并择优发展为企业内部职业经理人候选对象,充实干部“储备池”。同时,畅通职业晋升路径,建立技术、技能和管理等多种岗位序列,实现人才合理流动,干部“能上能下”。

其次,实施以劳动合同和岗位管理为基础的市场化用工机制。

一是精干机构编制,重塑企业管控机制,提升管控的整体效能。根据企业战略和经营发展实际,调整组织架构,推进企业机关机构改革,改革不适应市场竞争需要的企业组织机构与管理部门。同时,依据上级集团公司相关制度规定,实施员工数量总量目标管理,严格员工总量控制,每年以年初的员工总量为基数,将进员名额与减员名额相挂钩,实现员工数量动态可控,并逐步缩小员工总量。

二是强化合同管理,规范员工退出机制,健全市场化退出渠道。通过明确工作内容、岗位职责、工作目标、绩效考核办法以及续签和解除劳动合同条件等条款,强调岗位调整、降职降薪、劳动关系解除等认定标准,强化劳动合同签订全过程的管理工作,实现劳动合同签订过程的依法有序,显著增加职工对于劳动合同的履约意识。同时,遵循先易后难、分门别类、稳步推进的原则,深度清理非在岗员工,保障企业人力资源得到合理、有效配置,以及员工队伍和谐稳定健康发展。

三是规范员工流动,畅通员工成长机制,激发人才发展活力。坚持“瘦身健体、提质增效、公开竞聘”的管理理念,搭建企业内部人才交流信息平台,畅通机关部门与一线项目的人员岗位交流机制,给予优秀人才充足的职业成长机会,确保人才在岗位交流中得到职业提升。

四是突出市场化用人,构建市场引才机制,拓宽竞聘渠道和方式。加快推进市场化的用工管理方式,完善企业用工规划、员工公开招聘等管理程序。同时,采取多种用工方式,拓宽人才选拔路径:全面推进公开招聘制度,通过校园招聘方式引进高校毕业生人才;以企业急需紧缺人才为重点,通过社会公开招聘引进市场成熟人才;合理使用各类社会人力资源,吸纳业务能力强的劳动派遣职工,开展优秀劳务(技术、技能)人员转录工作。

再次,进一步完善市场化薪酬分配机制。

一是建立健全工资总额决定机制,加强工资总额过程管控。通过修改完善工资总额管理办法,健全工资总额决定机制和工资正常增长机制。以优化工资总额分配模型的方式,将工资总额优先向效率高、贡献大的单位配置资源,盘活存量、用好增量,实现工资总额与企业效益紧密挂钩,增幅关系合理。同时,加强工资总额预算的编制、执行、调整、清算、评价管理,形成“事前引导、事中控制、事后评价”的全过程闭环管理,有效落实工资总额能增能减机制。

二是以考核促发展,优化企业负责人薪酬决定机制。通过优化企业内部薪酬分配机制,健全绩效工资核定规则。坚持“业绩与薪酬挂钩”原则和“贡献与收益相关”导向,将企业负责人薪酬与企业经营业绩、个人业绩紧密联系起来。结合建筑企业工作实际情况,制定出台区域指挥部薪酬管理和绩效考核办法,形成价值创造效益、效益决定收入的良性收入分配导向。

三是完善岗位绩效工资制,优化薪酬配置结构。推动全员绩效考核,不断健全绩效考核体系,持续优化薪酬配置结构,建立具有市场化竞争力的收入分配制度。通过完善以岗位绩效工资制为主的基本分配制度,构建基于科学的岗位体系和业绩考核评价体系的薪酬决定机制,并根据业绩考核结果和贡献度,合理拉开员工之间的收入差距。同时,强化关键人员精准化重点激励,将收入分配依据实情向企业核心技术人才、优秀管理人才等员工适当倾斜,盘活薪酬存量,用好薪酬增量。

四是建立薪酬风险监控体系,发挥薪酬约束作用。组织人力资源部门与财务部门开展薪酬监控,加强人工成本的统计与分析。建立健全薪酬延期支付和追索扣回机制,发挥审计部门的监督管理职能,对经理层人员因决策失误给企业造成重大损失或在绩效考核过程中违规操作、弄虚作假的情形,要根据相关规定开展问责和追究,及时调整考核结果和重新确定绩效薪酬和任期激励性收入,超额发放的应予以扣回、追加。

中铁三局三项制度改革成果

从实践成效来看,中铁三局通过推进劳动、人事、分配制度改革,有力打破了平均主义“大锅饭”的局面,有效激发了干部职工干事创业的热情,切实提升了企业的整体活力。其改革成果主要体现在以下三个方面。

首先,领导班子建设取得了突出成效。中铁三局建立健全了领导人员选拔任用、考核考察、交流退出机制,领导班子新老交替趋于制度化、常态化,领导人员政治能力和专业素质的平均水平明显提高,实现了领导团队结构优化的新局面。

其次,人才资源配置效率得到了有效提升。中铁三局人才队伍建设程序化、标准化和科学化水平得到了大幅提升。企业目前已拥有中高级以上职称人员达六千余人。其中,高技能人才队伍实力显著提升,高技能人才接近两千人,13人分别荣膺中国中铁专家、詹天佑青年奖、茅以升铁道工程师奖。

再次,企业创新发展进程明显加快。经历三项制度改革后,中铁三局公司的创新活力显著增长,主要表现出以下成果:培育省级以上技术中心11家、省级研发中心7家、高新技术企业13家;荣获国家科技进步奖3项,省部级科技奖400余项,开发省部级以上工法800余项,授权专利2000余件、发明专利超过200件,软件著作权近百件,主编参编行业规范近百部;320余项工程荣获国家优质工程奖、鲁班奖、詹天佑奖、国家市政工程金杯奖等国家和省部级优质工程奖。2022年,中铁三局由国家知识产权优势企业升级为示范企业。

整体来看,在国际形势不确定性加剧、科技创新发展迅猛、竞争日益激烈等现实背景下,国有建筑企业要结合建筑行业特点与自身发展实际,围绕重、难点问题深化国企三项制度改革,通过劳动、人事和分配等管理制度的完善,进一步激发企业发展内生动力,增强企业创造力和市场竞争力,奠定国有建筑企业全面协调高质量发展的坚实基础,为完整、准确、全面贯彻新发展理念,构建高水平社会主义市场经济体制的伟大事业添砖加瓦。

(作者系中铁三局集团党委书记、董事长)

来源|《国企》杂志2023年3月号

(编辑:王星

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