中国绿发投资集团有限公司董事长、党委书记刘宇 ▲
向改革要动力是高质量发展的必经之路。中国绿发坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实国企改革三年行动部署要求，传承改革基因，坚持系统观念，按照“优化资本布局、调整产业结构、机制市场化、管理法治化”的总体安排，在晚起步半年的情况下，全面发力，真改实改，跑出改革“加速度”，高质量完成各项改革任务，有力促进了企业可持续发展，为建设世界一流绿色产业投资集团注入强大动力。
优化产业布局结构打造绿色低碳产业体系
中国绿发深入贯彻落实总书记关于加快国有经济布局优化和结构调整，坚定不移做强做优做大国有企业等重要指示精神，坚持有利于国有资产保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能的方针，推动公司深化改革，实现高质量发展，服务国家战略。
加强顶层设计，明确发展方向。深入学习习近平总书记关于绿色发展的重要讲话精神，中国绿发党委先后召开45次党委会、2次党委扩大会议、2次全员绿色发展大讨论专题学习研究，系统研究编制“十四五”规划，确立了以绿色能源、低碳城市、幸福产业、战略性新兴产业投资为发展方向，打造绿色低碳为主业的综合型领军企业，建设世界一流绿色产业投资集团的战略目标。
践行“双碳”战略，推进产业结构调整。首批十大“双碳”示范项目已累计获评14项“双碳”专项认证，覆盖零碳、净零碳、近零碳、碳中和、零能耗五大领域，并取得良好经济社会效益。圆满顺利将上市公司房地产资产置换为新能源资产，上市公司总市值较重组前大幅增长，获得监管机构和社会各界的高度评价，为企业全面深化改革、推动发展转型夯实基础。坚决落实“房住不炒”，聚焦发展健康地产，取得健康建筑认证32项、3950万平方米，济南领秀城项目成为全国首个“运营金级认证”健康社区，并获评“全球绿色示范社区”。创新推出“青绿山水”全国换住体系产品，努力稳定酒店、文旅、商业等产业生产运营，保持良性健康发展。
坚持“四个面向”，强化企业创新主体地位。落实国家“双碳”战略，有序发展绿色能源大基地项目，在新疆、青海等地打造百万千瓦级多能互补示范工程。聚焦构建新型电力系统，与中科院、上海交大、浙江大学等科研院所和高校合作，打造具有革命性、示范性、引领性的新技术新业态，开发自同步新能源高比例友好并网技术，大幅提升新能源消纳占比，增强对电网稳定运行的支撑能力；打造世界首台（套）最大容量液化空气储能示范项目，为大规模长时效储能提供更加灵活、更具经济性的解决方案，已获得授权专利47项；熔盐储热储能通过对现有老旧火电机组改造，提升热电联产联储先进性，并具备深度调峰功能，综合效益显著；锂离子电容器有效提高支撑电网电压、频率调节能力，减少弃光弃风，提高运营效益。与发展改革委国际合作中心成立“双碳”研究发展中心，致力于“双碳”政策研究、技术研发及成果转化等；与中国建科、中国电信等企业联合建设科技创新平台，共同开展绿色低碳重大科技攻关、产业数据运营等研究。
构建现代企业制度夯实高质量发展基石
中国绿发坚持“两个一以贯之”要求，坚持把加强党的领导和完善公司治理统一起来，准确把握与其他治理主体的关系，企业治理制度体系和流程体系、党的自我革命制度规范体系持续完善，形成“权责法定、权责明晰、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。
明确各治理主体权责边界，筑牢科学决策基础。制定公司党委前置研究讨论重大经营管理事项，明确党委聚焦“四个是否”对9个方面55个重大经营管理事项进行前置研究讨论。党委前置研究讨论事项嵌入公司重大事项决策权责清单，与公司“三重一大”事项等实现多单一表，党委与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。应建子企业全面建立董事会，构建以基本资质、干部选用、业务能力3层条件，以及法律禁入、关联禁入2个要求为标准的“3+2”董事任职资格模型，建立20人的专职外部董事库，全面实现外部董事占多数，并在北京公司等5家重要子企业董事会全面探索落实6项董事会职权。
因企因业施策，优化管控模式。依托派出股权董事，对各产业实施差异化管控，对绿色服务和绿色能源平台公司实行战略型管控，主要参与战略规划决策，不干预日常经营；对新业务采取运营型管控，日常经营运作由公司总部进行业务指导、专业管理，成熟后转为战略型管控；对低碳城市产业实施战略运营型管控，以财务指标考核为主。
健全制度体系，提升管控效能。适应新的管控模式，推行“拆庙压编”，较2020年精简总部部门29%、内设机构46%、缩编28%，所属单位缩编24%。覆盖综合职能和四大产业，完成权责手册编制，梳理优化权责1558项，重塑流程指引385项。设立内部控制管理机制，动态跟进重大风险防控情况及重大风险事件处置进度，全面系统梳理经营风险，精准稳妥化解各类风险。建立统一风险信息库，构建公司三级风险分类框架。
健全市场化经营机制激发企业内生活力动力
中国绿发坚持把人才作为第一资源，把实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减作为增强公司内生活力，调动各级干部员工积极性、创造性的有效手段，通过建立灵活高效的市场化经营机制、选人用人机制和分配机制，提高了公司资源要素配置效率和竞争实力。
建立市场化选人用人机制，实现管理人员能上能下。在集团公司总部及各子企业层面全面实施管理人员“全体起立、竞聘上岗”，分6批次完成总部部门及子企业副职级及以上领导人员“起立竞聘”,181人竞聘上岗，51人跨单位、跨产业交流，20人转任专职外部董事，18名干部主动退出现职；各子企业积极落实公司党委要求，全面完成中层管理人员“起立竞聘”；建立管理人员末等调整和不胜任退出机制，2021年以来，集团公司总部及各级子企业管理人员因考核不合格退出68人。通过公开竞聘选拔，干部队伍结构进一步优化，干部职工的责任感、使命感、危机感明显增强。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，按照定量为主、一企一策、一岗一策原则，科学设置差异化考核指标体系，高质量签订岗位协议书、年度考核责任书和任期考核责任书等契约资料616份。
全面推进用工市场化，实现员工能进能出。搭建招聘全流程管理系统，推动人才招聘更加市场化；组织实施“青松计划”，建立管培生培养机制。制定员工退出、全员绩效管理办法等，明确考核降岗、待岗、解除劳动合同、退休等4种退出情形，畅通员工出口。2022年以来新进员工351人，100%通过公开招聘方式聘任，131名员工因考核不合格等解除劳动合同。
优化薪酬管理体系，实现收入能增能减。统筹考虑产业间、产业内部不同情况，建立按产业分类的薪酬标准体系，实现公司薪酬版图的有机统一，有效解决薪酬标准不一致、固浮比不合理等问题；开展岗位价值评估，重塑各层级职工薪酬标准，做到以岗定薪、岗变薪变。在新投资项目实施“责任状”“赛马”“揭榜挂帅”等管理机制，推行超额利润分享专项激励，为干事创业者提供更广阔舞台，不断提升薪酬激励的精准性，切实推动薪酬分配向贡献大、业绩优的单位和人才倾斜，子企业经理层成员薪酬倍差最大可达10倍以上。
改革是不断优化国有资本布局，增强技术创新能力，激发内生动力的关键一招。目前，中国绿发改革三年行动圆满收官，但改革与发展相伴相随、永无止境。党的二十大报告指出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中国绿发将深入学习贯彻党的二十大精神，锚定提高公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，不断深化改革，踔厉奋发，勇毅前行，加快建设世界一流绿色产业投资集团。
（编辑：王星）
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