2022年，是国企改革三年行动的收官之年。
蜀道集团成南高速公路有限责任公司（下称成南公司）上下统一思想，聚力谋划，针对国企改革的紧迫性、必要性层次清晰地强力推进企业深化改革，确保“三年行动”取实效、见实绩。
从改革成效上看，成南公司改革取得明显成效。成南公司企业治理体系逐步完善，营运建设一体化推进，核心竞争力稳步提升，“三项制度”改革落到实处，党的建设坚强有力。与此同时，改革亦促进了企业效益的提升。特别是2021年，统计数据显示，公司通行费收入创历史新高，超额完成年度利润目标；资产总额增长15%，净资产增长10.97%，资产负债率为47.96%，国有资产保值增值率达110.97%。
直面新挑战 抓牢新机遇
成南公司成立于1998年，注册资本20亿元人民币，是四川高速公路建设开发集团有限公司全资子公司。目前，主要运营管理成南、南渝、遂渝、遂回四条高速公路，总长约340公里；主要涉及收费、稽查、路产维护、道路养护、沿线服务区经营开发以及负责成南高速扩容工程建设。
作为省内老牌高速公路营运企业，成南公司存在“政策调整”影响公司各业务板块、“扩容建设”影响主营业务收入以及自身市场竞争力不强等诸多难题。但是成南公司也面临着前所未有的历史机遇。一方面，“十四五”时期全省交通进入跨越式发展的新阶段；另一方面，成渝地区双城经济圈建设、西部陆海通道建设、交通强省、“一干多支”等强化区域的发展战略必将推动区域发展能级整体提升。
在这样的背景下，成南公司通过加强组织领导、梳理改革任务、制订工作方案、加强考核评估、强化宣传引导等方式促进改革落实落地。
激发内生动力 争做深化国企改革实践者
加强组织领导，深改高效推进。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。因此，成南公司成立了以公司党委书记、董事长为组长，领导班子为成员的改革领导小组，加强对改革工作的组织领导，研究解决改革中的重点、难点、痛点问题。主要负责人履行第一责任人职责，推动完善工作机构。同时，成南公司成立了改革办公室。该办公室由各相关部门负责人组成，负责对各项改革事宜实施定期调度、动态部署，有效疏通改革中的“肠阻塞”，推进各项改革任务全面落实落细。
在具体落实过程中，公司先后召开国企改革专题推进会5次，分阶段安排部署改革涉及的各项工作，协调解决推进过程中存在的各种问题。建立了由主要领导调配资源、分管领导具体落实的工作机制，并在每周领导班子碰头会上通报改革工作进展情况，确保各项工作扎实高效有序推进。
落实考核评估，加强监督检查。成南公司建立了改革三年行动实施方案考核与评估机制。由公司主要领导统一调配资源，亲自挂帅督战，做到事前有谋划、事中有监督、事后有考核。通过日常检查、专项审计及不定时开展现场专项督查抽查，对方案落实情况作出评估，并将评估结果纳入党委巡察范围。
营造良好氛围，加强舆论引导。充分发挥内部刊物、宣传橱窗、宣传展板、网络媒体平台传播宣传引导作用，开设公司改革三年行动专题专栏，大力宣传中央、省委、蜀道集团、川高公司重大战略部署及公司取得的丰硕成果，积极营造深化改革的良好氛围。
同时，加强改革工作内外交流学习。通过畅通交流渠道，汲取和推广好经验，总结和提炼自身工作的特色亮点，切实促进了公司改革三年行动的高效务实开展。成南公司组织专题培训2次，业务交流6次。
完善现代企业制度 优化运营体系
坚持依法治企，企业治理体系逐步完善。国有企业是中国特色社会主义经济的顶梁柱。依法治企是实现企业治理体系和治理能力现代化的必然要求。蜀道集团成立以后，成南公司作为二级子公司努力抓住集团飞速发展的机遇，不断推进企业依法治企高质量发展。
首先，为全面落实“两个一以贯之”，成南公司完成了党建入章、党委书记和董事长“一肩挑”工作，确保了党建工作在公司治理中的法定地位。其次，为进一步保障党委会、董事会、经理层依法依规行使治理权责，公司制定印发了“两会一层”议事规则、议事清单，以及《董事会向经理层授权管理办法》《经理层向董事会报告制度》，明确了党委会定方向、董事会作决策、经理层抓落实的运行机制，确保了企业治理体系权责清晰、有法可依。
通过不断完善公司治理体系，助推公司决策机制逐步民主化、科学化、法制化，依法治企理念根植于企业发展全过程。
营运建设一体化推进，切实抓牢发展机遇。成南公司紧紧围绕“抓实做强核心主业、打造改扩建示范工程”的营运建设一体化发展理念，不断巩固核心主业竞争优势，深入开展成南扩容项目策划及组织实施。
一是积极参与和融入成渝地区双城经济圈建设、“一干多支”发展战略，结合蜀道集团、川高公司发展目标，高标准完成了公司“十四五”规划编制，明确了公司的发展定位、发展战略和实施路径。
二是围绕主营业务完成各业务板块信息化建设，建成信息化管理平台4个。2021年，公司通行费收入创历史新高。公司先后荣获四川省交通运输厅“十三五”公路养护管理表现优异单位、2021年度重大专项工作先进单位、2021年全省营运管理先进高速（南渝路）等荣誉。
三是按照蜀道集团“加密、扩容、增通道”建设思路，高质量推进成南扩容项目建设。2020年以来，成南扩容项目一方面受新冠肺炎疫情影响导致初步设计获批时效滞后，另一方面因新《土地法》实施造成交通建设项目用地审批延缓；不利因素致使项目整体推进困难重重。公司上下一心、攻坚破难，最终推动该项目成都入城复线段于2021年3月实质性开工建设，主线段建设用地已报部审批，各项开工准备工作已准备就绪，全面开工建设在即。
内控体系构建成熟，企业核心竞争力稳步提升。作为川高系统内控制度建设试点单位，成南公司较早建立了完整的内控体系，并结合新形势下国企发展需求，在实践过程中不断进行更新完善。在国企改革三年行动中，公司全面启动管理处层级内控试点工作，通过编制、实行内控试点工作指南和内控手册，营运管理内控体系逐步实现了规范化、高效化、统一化。
2021年，随着一批改扩建建设管理制度出台，固化了建设管理流程，高效推进了建设管理工作，共整理226个风险点，设计317个控制点，修订75个流程，新增29个流程，确定150个核心流程。
同时，针对各管理处内部流程还未固化，日常管控差异化较大的情况，按照“横向到边，纵向到底”的建设思路和“条理清楚、精准合规、统一规范”的工作原则，启动了管理处内控试点工作，最终固化197个业务流程。如今，随着成南公司企业内控体系的逐步完善，全面、全员、全过程的风险防控机制更加健全。
推进三项制度改革 健全激励约束机制
深化国有企业劳动、人事、分配制度改革（以下简称三项制度改革）是推进国有企业改革的重要举措。成南公司以深化改革为动力，科学制订了《劳动人事分配三项制度改革专项行动方案》，聚焦岗位设计、薪酬管理、绩效分配等员工高度关注的内容，制定或修订完善了人力资源管理制度12个，不断推进三项制度工作常态化、规范化。
同时，公司与领导班子完成了年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书、岗位聘任协议的签署，实现了领导班子成员任期制和契约化管理；46名中层管理人员完成竞争上岗，98个一般管理岗位通过竞聘实现人岗适配，竞争上岗机制实现了常态化。
三项制度改革各项措施的落地，是成南公司对企业内部机制再造的积极探索，创新了人员绩效分配模式，激活了公司内部劳动力资源，生产效率得到有效提高，企业效益和市场化水平得到不断提升。
总体而言，成南公司国企改革三年行动的各项工作都取得了明显成效。近三年以来，成南公司抢抓国家重大战略机遇，坚定贯彻省委“一干多支”发展战略和蜀道集团、川高公司发展战略，围绕中心、服务大局，切实做强做优做大国有资本，增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力；聚焦主责主业，强化内生驱动，积极提高营运服务品质和管理创新能力，全面开启营运、建设“双引擎”，充分挖掘高速公路产业链营收潜力。下一步，为了“将蜀道集团建设成为国内领先、世界一流的综合交通服务型企业”，成南公司将贡献更多力量。
（作者单位：蜀道集团成南高速公路有限责任公司）
来源｜《国企》杂志2022年10月号
（编辑：王星）
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