新兴际华三五零二:铁饭碗是如何打破的?

来源:  企观国资       作者:张恒      发布时间:2022-9-3 18:38  |  

“其实,直到近几年,我们公司仍然存在许多因‘铁饭碗’产生的棘手问题。”际华三五零二职业装有限公司(下称“三五零二公司”)人力资源部部长沈志刚对此略显尴尬。

地处河北省井陉县的三五零二公司建厂史长达94年,其前身是中国人民解放军第三五零二工厂。这是一家名副其实的老国企,也是全国最大的职业装、军需被装生产企业。

三五零二公司所获的荣誉很多,不过历史遗留问题更多,典型问题就是人手一只打不碎的“铁饭碗”。公司内的个别员工会以“休病假”为借口长期休假。此举虽然属于个别现象,但给公司的员工管理带来了诸多负面影响。更让管理层无可奈何的是,即便这些人再消极怠工,也很难将他们清退。

到2021年年初,经查实,公司长期劳保病休人员有39人,其中包括12名以“休病假”为名长期不在岗的人员。

再不改革就晚了。

两年前,三五零二公司下决心要清理长期缺勤的员工。

改革的阻力可想而知,但管理层硬是顶住了压力。至2021年年底,公司已坚决清退了长期不在岗员工12名。此举昭示了管理层的改革决心和魄力,个别“假病号”员工的病也立马痊愈,陆续选择了返岗工作。

今年7月,《企业观察报》在三五零二公司车间见到的,已是一片繁忙景象。

如今,三五零二公司的销售网络遍布亚洲、非洲、欧洲等40多个国家和地区,产品年生产力可达1500万套,种类涵盖军警服、职业装、外贸服装,头盔、防弹衣、帐篷、背囊、衬布、棉被、防护用品等。

在一个老牌国企里,“铁饭碗”究竟是如何打破的?

大清退,强学习

“‘十三五’期间,三五零二公司在晋升通道、薪酬分配、奖励制度等方面存在太多问题了,不改不行。”三五零二公司党委书记韩月芬直言不讳。

以薪酬分配为例,职能管理部室、专业技术人员等骨干人员薪酬水平整体偏低,不具备外部竞争性;薪酬分配与岗位价值、个人能力没有明显挂钩,各岗位之间工资水平较为平均,工资收入差距没有拉开,内部激励性不大。

外部缺乏竞争性,内部缺乏激励性,这样的薪酬分配显然制约了公司高层次人才及后备人才的持续引进,同时也不利于现有骨干人才队伍的稳定。彼时,三五零二公司的人才浪费、流失现象较为严重,在一年时间里离职十几位业务骨干也就不是什么稀罕事了。

如何才能改变局面,关键是落实“公司员工能进能出”。在此基础上,才能谈及逐步建立科学、系统的人力资源管理体系。

三五零二公司的做法是以控制职工总数为抓手,推出六项举措:清退退休返聘人员;清理所有临时性的短期用工;自2021年起,退休人员退出岗位后不再补员;全面清理超期劳保病休人员;压缩非直接生产工人及管理人员、辅助人员;严格控制招工及大学生入厂。之所以有意控制招聘大学生,是因为此前几年已经招聘了相当数量的大学生,如今的招聘重点已转至本科以上学历人员。

六项举措的推出为下一步打硬仗做好了准备。

仅仅清理队伍是不够的,还要为团队赋能,具体做法则是打造学习型组织。为此,三五零二公司将全厂员工分为企业高层领导及骨干、中层管理人员、技术员、量体师、班组长、新入司大学生六大类,给每一类人绘制相应的“学习地图”,进行分层培养、考核。

公司规划了三大人才梯队:对第一梯队的人才,要求设立课题解决企业实际问题,参加外部培训与公司集中培训,并择优选派参与集团内部企业交流学习,择优实施企业内部兼职锤炼;对第二梯队人才,推荐参加企业内外部各类培训,参加相关部门各类项目,推荐、鼓励参与、承担或主持部门重点工作项目;对第三梯队人才,强化日常综合知识与业务培训,积极推荐参加再修学历教育,鼓励其参加本部门重点工作。

同时,各级员工如有提升学历、获取职业资质的意愿,公司都将拿出真金白银,以最高报销50%费用的政策,鼓励员工“变成更好的自己”。

提及企业内部培训时,三五零二公司党务部部长赵瑞江介绍了由他主持的厂史学习课程。

新入职员工都要接受一堂主题为“‘伟大’的3502公司,‘特别’的3502人”的厂史教育课。内容主要包括公司的老红军老前辈从井冈山起,经历长征,到抗日战争、解放战争,转战南北保障军需,新中国成立后告别京津扎根太行,为抗美援朝、军服换装、国庆大阅兵、抗击新冠肺炎疫情等众多历史事件出色履行保障任务的经过,以及在血与火的考验中孕育形成、历久弥新的“一切为了部队”“一切为了战争”“部队要什么给什么,要多少给多少,什么时候要就什么时候给”的伟大的“军需精神”,让新员工了解公司历史,建立文化认同和荣誉感,为今后的工作赋能。

刚柔相济

清庸、赋能只是基础,关键还是形成人才竞争机制,也就是落实老生常谈的竞聘制、任期制、岗薪制、淘汰制。

在全面落实‘竞聘制’之前,三五零二公司中的公司领导及中层干部即已全部实行聘任制,每个领导都签订了为期一年的岗位聘任合同,还有一份经营业绩合同书。

2021年执行竞聘制之后,三五零二公司所有管理人员但凡上岗,都必须走公开竞聘的程序。竞聘全程坚持公平、公开、透明原则,择优录用。

所谓“任期制”,即指公司管理人员的聘任期限统一为2年,任期届满则需再次进行公开竞聘、上岗,同一职位的管理人员虽可竞聘连任,但最长任期不得超过三届。

所谓“岗薪制”,是指公司实行“易岗易薪”“岗变薪变”的原则,绝不因人设岗、竞聘下岗人员也不保留此前待遇,所有管理人员的薪酬待遇都必须按相关配置制度执行。

“淘汰制”包括两方面内容:一是年度考核进行末位淘汰制,其所空缺岗位另由公司组织公开竞聘。综合考评倒数后5名,将由公司党委组织诫勉谈话;二是年度指标考核分数达不到70分的部门负责人可经公司党委讨论研究淘汰,空缺岗位亦由公司组织公开竞聘。

2021年度,三五零二公司就对28个部门,97个管理、技术岗位进行了公开竞聘。通过公开竞聘,共选拔任用管理人员及专业技术人员97名。其中中层正职岗位9个,副职岗位10个,一般管理岗位及专业技术岗位78个。报名参加竞聘的员工超过了110人次。因前任策划生产部长任务完成率太低,2021年12月,公司对策划生产部长一职进行公开竞聘,任何人都有资格报名。竞聘消息一传出,很快便有4人主动报名参加“揭榜挂帅”,其中包括前任策划生产部部长。

按照公开流程,参选人员需经过三大考核环节:一是以具体业务知识为主的书面答题测试;二是以制定发展规划、具体执行措施为主的竞选演讲答辩;三是以展现综合素质为主的决赛录取面试。

最终,出身一线的刘哲在能力和表现方面既符合公司领导的要求,也获得了全厂员工的认可,接任了策划生产部部长职务。

刘哲履新后,策划生产部工作成效发生了很大的改观。2022上半年,三五零二公司防疫物资与军品任务的订单激增,生产异常繁忙,因为策划生产部对生产任务的安排切实合理,各项任务都完成得非常好。

被淘汰的干部怎么办?

“原则上,确定被淘汰的干部就是直接下岗,其去留不再由组织安排,而是自己去走竞聘的流程,遵从竞聘制重新上岗,坚决落实赛道选拔制度和同台竞聘制度。”三五零二公司总经理助理李剑涛说。当然,被淘汰的中层干部要再次竞聘上岗,事实上比较难,因为领导、同事以及一般员工都很难再次信任他了。

2021年年初,公司某部门的正副职业绩都不达标,于是正职成了仓储成品库副主任,副职则到了档案室当普通管理人员,他们也都是经由竞聘流程才得到这两个岗位的。

前不久,原采购部部长因未完成业绩又拒不走竞聘流程,不得不与公司解除了劳动关系。

竞争是刚性的,关怀则是柔性的。

考虑到历史和现实因素,三五零二公司给员工开辟了双赛道发展道路。所谓双赛道,就是“管理赛道+技术赛道”。很多中层干部虽然竞聘下岗了,但其技术经验依然是公司的财富,他们大可以从管理赛道转入技术赛道,公司会主动为他们提供更适合的、新的发展平台,以此避免“一刀切”式的粗暴改革带来的弊端。

三五零二公司也为某些即将退休的员工预留出了过渡期,设立了内养制度。目前,有4位享受这一待遇的老员工,他们每人每月能领到1500元基本工资,并由公司继续全额缴纳社保,待一两年后办理正常的退休手续,届时“内养”这一制度也将取消。

薪酬组合拳

在打破“铁工资”方面,三五零二公司推行了被服生产一线的纯计件分配制度、职能管理部门的弹性宽带薪酬分配制度、技术研发系统的项目工资制、市场营销公司的销售费用提成工资制、高层次人才引进的谈判工资制。

在被服生产系统中,实行以“工序单价货币化”为主的计件工资分配办法,采用国际先进的GSD标准工时系统,将每道工序拆解为不可分标准动作,计算秒时后乘以秒时单价得出工序单价。

职能管理部门则采取带有弹性的宽带薪酬分配办法,加强业绩考核挂钩力度。总体薪酬仍为基薪和绩效两部分,但绩效占比显著提高。同时,绩效考核又分作两部分:一是经济指标;二是重点专项工作。这两部分每月考核一次,具体薪酬当月兑现,年底再按照累计值兑现年薪。

职业装研究院、科技装备研究分院等研发人员实行项目工资制。总体薪酬分为基薪、项目工资、成果转化三部分。基薪与任职人员技术水平、岗位资历挂钩,项目工资按照项目等级、项目成果计算,成果转化按照成果转化当年销售总收入计算。

营销系统实行销售费用提成工资制。具体工资分为基薪与提成两部分。基薪工资随着岗位职级作相应调整,而销售提成实行费用总包干,以收入提取比例减去发生的销售费用,再以所得提成乘以预算指标,得出实际提成数额。

高层次人才引进的谈判工资制相对上述4种工资制则较为特殊,其工作形式也比较灵活。据人力资源部门透露,公司不久前曾在北京聘任了一位专家,按合同约定,这位外聘专家只需定期来厂里对项目进行指导并协助公司的固定项目即可。

除了上述5类工资制,三五零二公司对中层正职及以上管理人员又建立、健全了日常考核指标体系,涵盖经营指标、管理指标、创新指标、年度重点工作指标等多项内容。考核机制则包括完善的日常考核机制、年度考核机制、末位淘汰机制。在机制运行过程中,有关部门也在督导、督促部门具体工作的不断改善和创新。

韩月芬介绍,自去年以来,公司对班组长薪酬分配进行了适当调整,加大了同班组产能规模、产品质量、交期管理指标的考核力度,促进了班组长整体管理水平的提升,并顺势完成了优秀者调档调薪、末位者诫勉谈话、降职或者淘汰的公开制度。

三五零二公司旁边有一处旅游景点,正是韩信当年“背水一战”的古战场。“改革没有退路,只能背水一战。”抚今追昔,韩月芬感叹道。

(编辑:王星

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