请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
企业观察网区域大数据服务中心

东风特种商用车:激发员工自驱力和团队整体活力

来源:  东风汽车集团有限公司       发布时间:2022-8-4 16:28  |  

东风特种商用车有限公司成立于2015年,运营三年后,复杂的市场形势、企业的“先天不足”叠加,公司整车销量大幅下滑,新能源业务商业模式难以为继,企业经营陷入前所未有的困境。面对干部员工“迷茫涣散”状态,东风特种商用车有限公司全面深化改革,以三项制度改革为抓手,激发员工个体自驱力和团队整体活力,企业重新焕发生机。

干部坐上“活板凳”

东风特商痛定思痛,自我剖析,以一场覆盖全领域的改革,解决制约发展的顽瘴痼疾。从“人”的问题破局突围,东风特商牢牢牵住三项制度改革这个“牛鼻子”,紧紧抓住领导干部这个“关键少数”,打响了改革第一枪。

干部管理实现“换新装”。对高管人员实行“经理人”管理模式,重新定义高管岗位名称、薪酬标准,实现干部去行政化、去身份化、去级别化,去了“官味”,少提你是“部长/科长”,更多强调经营和市场意识。发布东风特商经理人管理办法,进一步健全干部能上能下的制度、流程和标准。

聘期不搞“齐步走”。全面推行经理层成员任期制和契约化管理,人人手上有契约、肩上有担子、心中有责任。推行干部“聘期制”“竞聘制”,聘期届满即解聘,根据竞聘结果确定是否续聘及聘期长短(评价优秀聘3年/评价良好聘2年/评价合格聘1年/评价不合格不续聘),打破以往“一聘聘三年、三年聘到底”的常规做法,实现聘期设置差异化。

真正摘掉“铁帽子”。建立“政治评价”“五方评价”“价值观评价”“能力与潜力评估”等干部考评模型,把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作为识别干部、评判优劣、奖惩升降的重要标准,并根据阶段性工作要求动态调整干部考核重点。通过市场化选聘、不胜任退出、末等调整等方式优化干部队伍。

公开选拔育“新才”。实施“华神接班人计划”,打造“测评+入库+培养”为一体的优秀年轻干部成长路径,择优遴选人才进入“接班人梯队”,公示公开,接受广大干部员工的监督和鞭策,同时开展挂职轮岗、导师带徒、测评反馈等多种形式的培养锻炼。

在“炮火声”中锻炼干部。不直接从职能部门选拔公司中层,把有潜质的优秀年轻后备人才,选配到营销等一线,在“炮火声”进行岗位锻炼,新入职大学生全部到营销一线进行见习成长。

有人“上”了,有人“下”了。近三年,通过市场化选聘,先后从外部引进高管8人、职业经理人4人,内部选拔高管14人,内外部选聘总监4人、专家11人,研发、营销等重点领域的干部得到充实。同时,强化干部考核,通过绩效评价、违纪追责退出9人;通过子公司股权重组,5家单位高管人员划转退出14人;落实高管人员制度化退出,到龄卸任5人;优化高管人员队伍结构,未到龄提前退出1人、转专业岗2人。

人人当好“划桨手”

东风特商从“人”改起,激发企业最具活力、最核心的要素,打破“一入国企定终身、大锅饭、铁饭碗”的固有观念,把“人”盘活,企业的内生动力和发展的自驱力才能真正激发出来。问诊把脉,找准“病根”。东风特商以三项制度改革为抓手,下大力气治“庸、冗、懒、散、劣”,打出“员工能进能出”四张“先手牌”。

第一张牌,刀刃向内,精兵简政。通过“壮大主业、精干机关”优化整合机构,压缩管理层级,提高运营效率,实现东风特商和东风华神一体化运营管理。法人单位由30家“压减”至17家,法人总数减少47%;机关间接岗位优化15%;员工总数净减1171人,减幅37%。精简机构、压减人员,让企业更加精干高效。

第二张牌,重塑能力评价“新标尺”,向价值贡献者倾斜。全面梳理涉及14个部门、495个岗位、1800个职数的岗位体系,建立营销、研发、管理和技能4个能力评估模型,完成人岗薪匹配,其中:落聘170人,占比10%;降薪94人,占比5%。真正做到以价值评价人员,依价值进行分配。

第三张牌,以市场化为导向,不问出处唯才是举。打破学历、年龄等条框为人才“松绑”,推进云招聘、直播带岗等方式,拓宽人才引进渠道,实现人才回流,近三年累计公开招聘各类人才300余人。

第四张牌,定制化考核上紧发条,实现人员“优胜劣汰”。发布员工待岗、歇工、试岗、提前休养、退出、分流安置方案等7项退出机制,为业务部门提供9项考核评价细则“自助”组合。强化成品人才、大学生在试用期及第一个合同期考核,对评价不合格的,直接解除劳动合同或退出岗位,近三年因业绩不佳等原因市场化退出的员工共计133人,占用工总量的7%,其中大学生淘汰36人,2021年淘汰率超20%。

各个感到有奔头

“把薪酬中的一部分拿出来‘下赌’,这个‘赌约’我签了。”今年3月,东风特种商用车有限公司质量部内,质量企划分部负责人率先在对赌工资协议上签下名字。随后,质量部8名主任级以上人员一一签署了对赌工资协议。对赌工资是东风特商三项制度改革在薪酬改革方面的一项重要尝试。继高管实施对赌薪酬后,今年东风特商以“品牌向上”战略为指引,结合企业实际,在主任级以上人员中取底薪10%作为对赌本金,超额完成保本点目标最高可三倍返还,未完成不返还,强化关键骨干人才薪酬与企业经营业绩的紧密度。

通过改革,让干部员工与企业“同利”,是解决干部员工与企业同向、同行,与企业实现价值共创、利益共享、风险共担的重要方式。东风特商通过核心成员与企业利益深度“捆绑”,激发干部员工为企业发展创新创效的斗志与活力,今年共有281名主任级以上人员签署对赌工资协议,签订率达100%。

然而在前几年,东风特商的薪酬机制却并不如此“大胆”和市场化,传统国有企业的“老毛病”一样不少:原有薪酬体系严重偏离市场商业化规则;存在“大锅饭”“撒胡椒面”现象;薪酬激励作用发挥不明显。“薪酬能增能减”要解决的首要问题,是回答为什么付薪?东风特商给出的答案是:“为价值付薪,为贡献付薪”。在这一改革逻辑下,东风特商重构“底薪+奖金”薪酬体系,为能力匹配岗位,为岗位付底薪,为业绩付奖金,变宽带薪酬为固定薪酬,做到“一岗一薪,岗变薪变”。

“要通过改革,让企业与员工从劳动雇佣关系,变成价值分享关系。”东风特商人力资源部主要负责人表示,要真正做到薪酬能增能减,首先必须要用商业化的理念设计薪酬体系,其次在分配逻辑上,要体现“两个差异化”,一是初次分配差异化,让直接承担企业利润、销量、现金流的部门“吃到更多蛋糕”;二是部门内部二次分配差异化,真正体现“多劳者多得,不劳者不得”。

用好总额、搞活分配,东风特商聚焦薪酬能增能减,下好4招“关键子”。一是注重价值导向,激励全员“做大蛋糕”。坚持有利润的销量,有现金流的利润。每年初,按照企业经营目标筹划年度奖金分配规则,各部门核算出目标完成情况下的奖金额度,使之明晰化。强调“只有创造价值、贡献价值,才能分享价值”,通过企业与员工分享超额利润的分配方式,激励全员挑战高目标。二是打破“大锅饭”,增加弹性,拉开差距。逐渐加大前台、中台、后台间的奖金系数差,其中重点项目单元达4到5倍。部门内奖金按个人价值贡献,采取“1243”差异化分配原则,即绩效排序前10%、20%、40%的人群各分享1/3奖金,排序后30%的人群没有奖金。三是聚焦关键人才,打好薪酬“组合拳”。在主任级以上岗位实施对赌激励,构建命运共同体。对营销、研发、商企等关键岗位,实施协议工资,启用人才专项津贴,吸引并留住优秀人才,构建人才“防火墙”。四是实施工资总额包干,促进减员增效。在职能部门定编基础上,“减人不减资”,将减人对应底薪的50%留到部门进行再分配,让承担更多工作的员工能分享到“减员增效红利”,鼓励职能部门主动少用人。

真改实改主动改,是东风特商这几年三项制度改革的真实写照。2018年以来,东风特商高管平均年龄由2018年的49岁,消化自然增长后,下降到目前的46.4岁;在岗员工净减117人,劳动生产率年度平均增长50%;通过底薪+奖金机制和薪酬差异化分配,不同员工奖金差异倍数最大达16倍。2021年,东风华神销量同比增长13%,达成挑二目标;盈利情况较好,同比增利2961万元。

改革未有穷期,东风特商必须通过改革发展自身,干部员工必须奋勇向前,薪酬要靠自己挣,幸福生活靠自己创造。

(编辑:王星

今日看点
视觉 / 视频更多
习近平等党和国家领导人出席国庆招待会
李克强在国庆招待会上的致辞(全文)
郝鹏到中国电信中国联通调研
守牢安全生产生命线!中国石油检修忙
神舟十四号载人飞船发射取得圆满成功
国企改革三年行动系列公益主题分享活动启幕
融媒体更多

短视害了GE,杰克·韦尔奇难辞其咎

中国移动创A股近十年来最大一笔IPO,560亿融资怎么花

碳质押贷款迅猛提速,你也想通过碳质押贷款吗?

时评更多