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五大央企解答医改难题

来源:  企观国资       作者:张恒      发布时间:2022-6-27 19:14  |  

近日,在国务院国资委组织召开的“全国国有企业办医疗机构改革巩固深化推进会”上,通用技术集团、国药集团、航空工业集团、中国石油、华润集团5家企业代表介绍了在医改实践中“解题”思路。

通用技术集团:

探索国企办医新路径

通用技术集团始终坚持充分发挥整体资源优势,为医疗机构全方位赋能,提升医疗机构发展质量和服务水平。

一是投入赋能。自2019年以来,集团累计批复医疗机构固定资产投资近30亿元,有效改变了国企医院长期以来作为辅业投入不足、欠账严重的历史问题。

二是协同赋能。集团围绕重点学科组建医院联盟和专科联盟,加强学科建设。下属各医疗平台共组建专科联盟35个,同时已拥有1个国家级重点专科、13个省级重点专科、21个省级重点建设专科、6个行业特色专科。

三是改革赋能。为健全市场化经营机制,集团全面完成了各医疗平台经理层成员任期制和契约化管理,推进了职业经理人制度,建立了向核心关键人才倾斜的薪酬制度,实现薪酬兑现与绩效强联动。

四是创新赋能。集团坚持创新驱动,组建医疗信息科技平台,加快数字化转型。其中,医疗数据中台建设入选工信部2021年大数据产业发展试点示范项目,13家医院获批互联网医院牌照。

五是管理赋能。为保证推进集约化管理,推动提质增效,集团成立了供应链管理等专项工作小组,全面加强对标管理,紧盯药耗成本、床位效率及人员效率等重点指标,提高运营效率,推动降本增收,实现结余提升。截至2021年底,所属各医疗平台均实现结余,集团医疗健康业务初步走上了兼顾公益性与可持续的协调发展轨道。

国药集团:

多措并举,力求共赢

国药集团始终将“医院得提升、员工得发展、群众得实惠、政府得民生、企业得效益”多方共赢作为改革合作目标。为确保各项工作高质量落地,集团主抓稳定、管控、发展三大方向。

一是稳定为先,落实三个确保。在接收央企医疗机构后,不改变非营利性属性,不对现有组织架构进行大的改动,仅对举办人进行变更,确保业务平稳过渡。在改革过程中,同医院原母体企业一起,严格履行职代会等民主程序,确保职工权益。在操作过程中,严格履行资产清查、审计、评估等程序,全面依法依规操作,确保国有资产安全。

二是管控为要,创新产业模式。通过三管两放,即公司“管战略、管目标、管评价”、对下“放政策(服务)、放资源”,管控效率明显提高。同时,依靠“公益性事业+经营性产业”双轮驱动,在兼顾央企办医公益属性的同时,借助集团全产业链资源优势,适度获取经济效益,确保国有资产保值增值,确保医疗健康板块健康可持续发展。

三是发展为本,聚焦三个强化。在项目落地后,以发展为本,强化产业模式创新,完成国药医疗产业孵化平台构建,强化核心竞争力提升,借助国药全产业链的资源叠加整合优势,实现医疗学科、装备、人才等领域全面提升。强化员工获得感,绩效总额与经营业绩同步提升,让员工与企业一同分享改革发展成果。

航空工业集团:

抓住矛盾问题,化解不利因素

通过一系列实践活动,航空工业集团总结出改革过程中存在的四类矛盾问题,积极着手解决。

一是协调解决医疗机构身份问题。集团多次向中央编办、地方政府有关部门汇报医疗机构改革方案,反映非独立法人、注册不规范等历史问题,进而通过建立牵头协调机制,成立联合专项组,解决了存在多年的非独立法人医院法人资格问题和部分医疗机构历史上注册不规范的问题,完善了医疗资质证照,实现了资产、业务、人员移交的无缝衔接。

二是积极争取地方政府政策保障。着力推进所属医疗机构特别是二级和社区卫生服务医疗机构纳入区域卫生规划和政府医联体建设计划,纳入医保定点医疗机构范围,参与承接政府购买基本医疗和公共服务。对移交政府的医疗机构,争取纳入事业单位编制,促成与政府所办医疗机构同等政策待遇和按相关规定管理。

三是解决土地房产权属等历史问题。按照改革思维确定处理原则,积极协调地方主管部门、移交方和接收方推动问题解决。对于个别医疗机构员工债务、员工持股清理等问题实事求是加以解决。

四是以改革为契机推进资源整合。对陕西、贵州等个别地处比较偏远、运营困难,又不能关闭撤销且移交存在困难的二级医疗机构,积极推动其与集团所属三级医疗机构整合。整合后以整体形式移交通用技术集团,通过吸收为分院支持带动其发展,有效推进集团医疗机构改革。

中国石油:

因地制宜,分类改革

由于历史原因,中国石油企业办医疗机构规模数量大、布局范围广,所属38户企业共有医疗机构285家,分布在19个省(区、市)的50个地级市,大多位于独立工矿区,涉及员工约2.5万人,推动改革难点多、问题多,稳定压力大。

自2015年以来,中国石油圆满完成约占中央企业四分之一的企业办医疗机构深化改革任务,为中国石油全面推动高质量发展、全力打赢国企改革三年行动收官战奠定了坚实基础。

论及取得如此成绩的原因,绕不开中国石油“因地制宜,分类改革”的举措。

面对规模小、员工少、长期亏损且驻地公共医疗卫生资源丰富的小型医疗机构,在征得地方政府同意、妥善安置在职员工的基础上,集团坚定进行关闭撤销,彻底退出医疗卫生服务业务。

针对规模大、员工多,且主要承担地方公共医疗服务职能、对当地医疗卫生事业发展有重要影响的大型医疗机构,集团在征得地方政府同意后进行整体移交,纳入地方政府公共医疗卫生体系。

对于规模较大、承担独立工矿区医疗服务职能但驻地政府无意愿接收的医疗机构,集团则采取重组改制方式推进改革,建立社会化运行机制。

少量规模小、员工少、服务人群单一的小型医疗机构,集团将其直接转为企业内部医务室,面向一线员工提供医疗卫生服务。

经过各方共同努力,特别是在地方政府的大力支持下,到2020年7月底,中国石油所属285家医疗机构总体完成改革任务,其中移交地方110家、重组改制132家、关闭撤销31家、转为企业内部医务室等12家。

华润集团:

五路并举,改革惠民

作为承接医疗机构的健康主业央企,华润在发展的过程中,始终坚持用人市场化、分配市场化、经营市场化等基本原则,坚持程序依法依规。

截至目前,华润管理医疗机构196家,其中三级医院17家,床位合计2.9万余张,年诊疗两千万余人次,年营收规模达160亿元,已逐步成长为服务广大人民群众,提供全方位、多层次医疗服务的综合性医疗健康产业集团。

华润集团坚持以医疗技术为核心,结合自身优势,确立了六大重点学科群,并围绕重点学科配置资源,引进专家人才,搭建集团化专业平台,不断推动学科能力和医疗技术上水平上台阶。

同时推行薪酬分配改革,激发干事创业动力。按照市场化的薪酬分配体系,结合医疗健康行业特点,全面推行薪酬绩效改革,规范薪酬标准,整体向一线业务倾斜,建立多劳多得、优劳优得的薪酬机制。

华润集团全面落实医疗7S管理,提升精益管理水平,实现降本增效。并实施区域医疗机构一体化管理,在提升龙头医院自身竞争力的同时,以强带弱,带动区域内中小医疗机构共同提升。

通过以上各项举措,华润的国企医院改革取得了较好成果,在坚持医疗公益性的同时,有效实现了国有资产增值保值。

(编辑:王星

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