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朱立南:投资与管理孰轻孰重?

2017-6-19 11:19| |来自: 投资人说

摘要: 投与管是价值链的两个紧密相关的环节,都很重要,更要避免两类极端化的倾向。
1、从公司价值成长的高度,来看投后管理的重要性

关注投后管理,实际上是怎么看待公司的存量资产和增量资产的问题。任何一个公司的发展,尤其是投资控股型的,它的存量资产会越来越大,尽管会有资产调整和优化。把存量资产的价值尽可能地释放出来,是价值增长的首要做法,是价值成长的基本模式。倾向于投增量,忽略了对存量价值增长的关注,是舍本求末。存量没管好,靠投资新的增量资产支撑联想控股未来,很难从整体上让公司价值成长。

2、战略投资人进行积极有效的投管工作,是天然责任

财务投资圈可以有silent  investor(沉默型投资人),也可以有passive investor(被动型投资人),要我参会就参会,但一般不起明显作用。这两种都可以生存,无非投少点、少说话、跟着挣钱。也可以做active  investor(积极型投资人),比如联想控股旗下的财务投资版块,但这种投管风格只是财务投资机构的自我选择。

对联想控股这样的战略投资人而言,积极有效的投管策略就不可以选择了,而是天然责任。俗语说:天塌了高个子先顶着,联想控股必须要通过投管起到价值增长的作用。

3、投与管孰轻孰重?不宜片面化

投与管是价值链的两个紧密相关的环节,都很重要,更要避免两类极端化的倾向。

既要避免忽视投管的价值、意义的倾向,认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家,不用投资人任何帮助,就能创造出很多价值来,但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的,选错育难这句话并没有错。

4、战略管控为主,但同样关注运营

母子公司的管控模式,可分为战略管控、运营管控、财务管控三类。联想控股与成员企业之间,以第一类为主。我们对于成员企业的战略把控上不会放松,要跟高管层不断讨论和review战略,以及与资源的匹配度。

重视战略,并不是说我们对运营效率、财务回报就不关心。我们会把运营授权给管理层去操盘,相信他的基本运营管理能力,但可以设置检查、监督的关键点。对联想控股在股权上有绝对控制权的子公司,理论上,我们是可以用战略+运营的方式去管控服务。君联资本早年投资刚创立的卓越网时,我和雷军、陈年们一起熬夜开会,讨论内容细致到了卓越网的产品定价和市场投入预算。

战略是建立在运营基础上,要从运营结果中去发现问题,去影响成员企业的战略制定和执行。比如:财务数据显示投资回报率低,你就要了解它的资源投入是如何考虑的?是不是业务布局地域上出现了偏差?而对布局区域的投管,实际上已经上升到战略层面上来了。

5、需要持续地从事、人两个角度动态评估投

管工作要从事为先、人为重和人与事要匹配这两个维度,去持续、动态地评估所投企业。面对评估到的问题,要把权重、优先级列清楚,拿出下一步的投管重点、策略、具体的帮助计划等。CEO永远会有需要投资人帮助的地方,但是你只有让他真正认可了你的观点,意识到确有所需,你的投管建议才可能达到最好效果。

6、要能穿透性地了解企业,进而对业务、对人形成创造性的认识

对平面化的运营信息,如果没有分析和挖掘,提炼不出穿透性的理解。而看不出背后的运营实质,就很难上升到公司战略层面提出重要投管意见。比如:公司业务可能有多个品类,只有做好Break down(划分),才可能搞清楚各类业务的收入模式特点、权重。高毛利、低权重的业务,你未必要关注。权重大的业务模式的重要数据,相比预期出现了差异,就要进行多方位的对比分析,从而找出原因。

要形成创造性认识,这对能力要求更高了。大多数情形下,我们启发CEO自己来解决问题。但的确有时CEO会身处庐山中,但我们看过很多的benchmark(参照性企业),又了解了很多的外部环境变化,由此我们提出一些业务调整建议,对公司可能就有正面影响。

7、投管工作难在既要激发团队的工作热情,又要让彼此都感觉舒服

相比国外一些投资机构并购投资时只是买资产的情况,联想控股做战略投资,是要与创始人和他创立的业务一起牵手合作的,我们很在乎领军人物。规范要求的同时,我们会给领军人物提供更多资源支持,搭建更大舞台,共同把饼做得更大;也会保持人家的相对独立性,非常尊重他的看法。实施投管的基础是双方间要有信任,要有相互认同。

8、坚持投资者本位,和实施积极有效的投管服务并无冲突

联想控股不是丑陋的「资本家」,我们与CEO是同行伙伴,搭建起平台共同成长;但我们无意,也没有资格去做一个完全的慈善家,控股同样需要挣钱和可持续发展。我们要重点关注价值成长等指标,要把ROE(净资产收益率)、ROIC(投资资本回报率,用于衡量投出资金的使用效益)等概念置于重要地位。

所以我们必须有投资人本位,但不能狭隘、僵化地理解它,忘记要跟企业去共同成长。对所投企业见危不救的话,最终投资人也会损失惨重。

9、不仅要随「需」而动,更要随「须」而动

把具体的投管工作分层次的话,给成员企业提供事务性的帮忙,这是随需而动,相对而言,它们目标清晰、容易实现。这属浅层次的投管。

更深层面的投管工作应该把「需」改为「须」,随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情,是当下必须的,我就得要去做动作,而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略,跟投资策略一样,是个非常系统的工作,要top  down地设计规划,bottom  up去实施,并不简单。
(见习编辑:管佳宇)

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