中国 SaaS 的发展史，有人用“一半是火焰，一半是海水”来形容。美国的珠玉在前，让人心生向往，国内也期待着下一个 salesforce、下一个 zoom、下一个 slack 这样的独角兽出现。但现实的发展不尽如人意，在吴昊的观察中，目前中国 SaaS 营收过亿的厂商不过1、20家。
吴昊，国内知名独立 SaaS 顾问，他的公众号“SaaS 白夜行”，相信是不少 SaaS 创业者、从业者的星标公众号。在过去的3年时间里，他与近300个 SaaS 公司进行对话。他的个人经历十分丰富，本科会计专业，研究生学习信息管理；拥有12年多的研发经验，其中有5年 Oracle 中国本地化项目管理经历；在华为做过市场，也是国内知名 SaaS 纷享销客的天使投资人。
本期《看见商业增长》栏目，网易云商邀请到吴昊来讨论中国 SaaS 的发展，因为我们相信，健康的 SaaS 产品、良好的 SaaS 生态，必将对中国企业向上增长产生真正助益。
这期栏目，我们将对话聚焦在了中国 SaaS 发展的真实困境和破局路径的探讨上。除了现实环境，桎梏中国 SaaS 产品标准化发展还有什么；中国不同类型 SaaS 如何寻找增长的第二曲线；SaaS 厂商在经营中应该在意哪些核心指标。希望这篇对话可以激起大家更多的思考。
中美对比下，中国 SaaS 发展的现实镣铐
网易云商：中美 SaaS 生态之间的发展差距现在如何？
吴昊：差距还是很大的。美国很多 SaaS 公司是 SaaS 1.0模式，这种模式是指 SaaS 产品的收入90%来自软件服务年费，10%是人工或咨询服务费。因为边际成本很低，同时续费情况好，可以带来比较持续、毛利很高的收入。是更容易的赚钱模式。
目前了解到美国已经 IPO的 SaaS 公司在93家以上，之后肯定越来越多；整个估值过10亿美元的有150多家；但中国大概还都是个位数。
营收状况来看，美国营收过一亿美元的公司估计也是上百家，中国可能这两年超1亿人民币的公司，也就10~20家。
再提供另一个视角，人效的角度。我曾经在微信公号“SaaS 白夜行”上发起“公司人均产出”的小调查，当全公司营收除以全公司的人数，人均营收产出多少。调查发现，大部分公司都在30万人民币以下，真正到100万以上的很少。对比国外，美股 SaaS 营收过10亿美元的公司中，有一半的公司人均产出超过40万美元（合250约人民币）。中间的 gap 可想而知。
网易云商: SaaS 的1.0模式其实很吸引人，中国 SaaS 厂商复制的难度在哪里呢？
吴昊：中国 SaaS 其实在劝服企业采购上走了很长一段路。
从企业采购 b 端产品来说，绝对不是因为产品解决了它的痒点或爽点，这在他们内部采购上非常难走通。企业购买是为了痛点。那它的痛点是什么呢？由大到小来看，最小的痛点应该是提高效率。
可中国企业真实的状态却是它的商业发展远没有西方成熟，大家还没有到一定必须得提高效率的这个阶段；在这个阶段之前，还有销售压力、合规压力等等，这些反而成为更硬性的需求。这是中国初期 SaaS 发展遇到的问题。
网易云商：但经过市场教育和发展，国内 SaaS 产品也并没有像C端互联网产品一样实现快速超越？
吴昊：对，其实中国 SaaS 受整体商业环境的影响因素还是很多。产品力不足，这是我们发展的瓶颈。
可能整个东方的商业生态都会面临这样的状况：大型企业较多，客户定制开发要求多，出产品的可能性相对会小。
另外，我们的软件工程能力还不够，整体研发能力和研发人才水平，特别是细分到 SaaS 领域相关职位的人才素质，可能无法和国外发达国家相比。
还有就是创新能力。之前我在硅谷拜访了大概16、7家的 SaaS 公司，发现他们彼此之间没有特别直接、完全一样的竞争对手。各自的切入方式都非常不同，这个是美国 SaaS 公司非常有创造力的地方，大家都有很多的创新能量。
在国内，我们可以看到人才的多样性上确实存在的短板；而当大家的创新力好像又不是特别够，就出现了赛道上很明显的拥挤塞车状况。
一个好的创意出来之后，很多公司甚至大公司就会来抄袭，其实殊不知在一个比较窄的赛道上如果有两家公司的做法完全一样，其实都活不好，可以肯定都活不好。但是好像这个恶性的圈子大家又跳不出来。
当然，其它影响因素也还存在。中国企业的采购流程非常复杂，其中付出的获客成本非常高。但是美国，他可能是由业务自己去找、去下载使用某个 SaaS 软件，觉得好，自己可以先付费，之后再找公司买单，到了明年续约时候，自动从公司的信用卡扣费；但中国可能又要重新走一边企业的采购流程，这就造成了我们的营销和续费成本也很高。
产品和市场其实是一个双螺旋的形态，产品越好，客户得到了价值，这个市场就满足了，然后客户愿意给更多的钱，产品有更多的投入，产品也会更好，它会迭代往上跑。如果相反，产品力会更起不来。
中国 SaaS 进入2.0模式
网易云商：中国 SaaS 市场培育的结果如何，企业客户的态度现在发生了什么改变？
吴昊：中国 SaaS 可以分成工具 SaaS 和商业 SaaS ：工具 SaaS 是提高效率的，商业 SaaS 来说是帮客户一起挣钱，或者帮企业打通更多的挣钱通道。
早年间国内采购工具 SaaS 的客户比较少，需要他们更多地去教育市场。但从目前趋势上来说，随着人均 GDP 的提升，特别是一线城市人力成本的提升，提效也是下一个阶段企业所需要面对的问题。
我们看到一些 SaaS 公司，一开始做工具赚 SaaS 的年费，但这部分积攒到一定的量，就会往商业 SaaS 的方向去走。
网易云商：这个去往商业 SaaS 的方向，是在找第二增长曲线嘛？
吴昊：对，其实现在硅谷 SaaS 也开始追求增长的第二曲线，不过他们追求的方式可能是衍生第二个、第三个 SaaS 产品，当然也有从非 SaaS 的解决方案也有，例如 Shopify 切交易、提供物流仓储服务。但这类公司很少见。但中国的情况可能更不一样一些。
网易云商：如何“不一样”？
吴昊：我认为中国 SaaS 反而有可能在不成熟的商业环境下，有机会做更深入的事情。对于中国 SaaS 公司而言，它应该具有三重价值，可以完成这三重价值的跨越。
第一重价值，是 SaaS 产品作为 IT 工具的价值——其常见的模式是收取 SaaS 软件服务年费；
第二重价值，是 SaaS 产品背后数据的增值价值，当然要在客户授权的前提下。可以选择从交易场景，或者金融服务或集中采购，甚至像 Shopify 一样做仓储物流服务入手，找到对应的增值业务收入，特别是行业 SaaS，当他规模积攒到一定的量，它的数据增值价值就可以得到体现。
一些行业 SaaS 就是从这里找到了发展的第二曲线，进入2.0模式。
第三重价值是 SaaS 工具（及增值业务）用 to B 业务的方式连接了多方角色，形成网络效应，然后产生平台价值。
网易云商：这里的“网络效应”如何理解？
吴昊：当然关于 SaaS 工具的网络平台价值，行业也在讨论，是个可以思考的方向。
大家理解 C 端的网络效应。比如微信，进来的用户越多，每个节点得到的价值就跟节点数的平方成正比。这其实是同边的网络效应。
但是 B 端不一样，你要研究跨边的网络效应。比如说网约车平台，乘客是一端，监管部门是一端，司机是一端，就是乘客越多，司机就越多，司机越多乘客也越多，这就是跨边的网络效应。
在很多行业 SaaS 公司里，可以明确看到当中的多边逻辑，可以形成这样网络效应的很多机会。当这些行业 SaaS 占领了一定数量的节点数，那再往前一步做网络效应，是有机会的。而这也让一些行业 SaaS 公司有机会通过链接行业内的多个角色，形成一个 ToB 的网络效应，参与到整个产业的互联网改造。
网易云商：您的观察中，中国 SaaS 厂商接下来的发展模式会是什么样的？
吴昊：其实对一个 SaaS 厂商来说有两种发展模式，从战略上来说都是两个方向。
一个是做了一个产品，然后把它卖给很多客户，可能先卖给 A 群体，取得了初步的成功，再卖给 B、C、D 群体，过程中不断完善我的产品，这是一个很垂直的产品，这是一种扩张方式。
另一个扩张方式，是做了一个产品，服务了一个 A 群体，A 群体比较大，它除了用甲产品，还会用乙产品、丙产品、丁产品等。我先做了甲产品服务 A 这个群体，但是我可能发现 A 还有更多的需求，那我就围绕着 A 做了甲产品，又做乙产品以及更多的产品来满足，这是围绕着客户群体来做产品的模式。后一种模式其实是在以前 OP 软件的时代比较多见，因为这也是围绕大客户的模式。
但实际上在 SaaS 这个年代，其实大家都做的更垂一些，像salesforce、hubspot 这样做的比较多的其实是少数。在美国也是大量公司的产品做的是很垂直的，在功能上、能力上是很垂直的。这样的话，对客户来说其实是更大的收益，我相信这会是一个更好的模式。
我们一个公司如果做了甲乙丙丁等等一堆，其实每一样可能都做的不专业，可能只有甲是最专业的，乙、丙这些都不行，那么对客户来说其实就很痛苦。
另外一个更好的模式是：不同的公司做了十个不同的产品，各个产品都是它很擅长的工具，那么大家之间用 OpenAPI 去对接上或者都长在一个 IPaaS 上，我们都把最好的能力提供给客户，客户用的会更爽、更有效，而且整个这样的合作模式在社会上也是更有效的。
中国 SaaS 的产品力突围
网易云商：很多时候，厂商在面对 SaaS 产品力提升的问题，有时候会和定制化需求去博弈。
吴昊：其实，这些年一些 SaaS 公司慢慢跑出了方法。有种方式是做 PaaS，客户用低代码的方式就可以拼自己想要的东西，或者由集成商帮客户完成配置来实现定制化的需求。
这里面最重要的是产品版本。PaaS 的好处就是它只有一个版本，客户基于 PaaS 在上面做个性化的东西。SaaS 厂商可以根据收到的需求，去不断丰富 PaaS。但是它就只是一个标准产品，能力就在这上面沉淀下来。
当然 PaaS 是一个很艰难的道路。所以这些更多做通用工具的 SaaS 公司，他们走向它的第二曲线、第三曲线的道路，更多的是采用连接业务，然后去用 PaaS 完成更多的场景，然后把最核心的连接关系能够提取出来，掌握在手中，去帮助客户得到更多的价值。这个逻辑其实跟之前说的行业 SaaS 公司又不太一样。
网易云商：还有别的路径提升产品力吗？
吴昊：我拿小鹅通这个产品来举例。小鹅通其实是帮有流量的人做知识类的变现工具。它就像我说的商业 SaaS 一样帮客户挣钱。你会发现因为它里面的很多功能，是微信视频号不可能做的。
他们更多是要抽象出来最底层的核心逻辑，然后把主要的研发资源放在这个上面，让它在最核心的优势能力上做的无比强大。小鹅通其实每个月能收到上千个客户的需求，但不是说把这些需求全做出来，他的增长逻辑，更像 PLG 逻辑。
网易云商：说到了 PLG，您怎么看待最近业内探讨的 PLG？
吴昊：PLG 是一个方法论，倒不是某一种产品，产品驱动增长，这是个好东西，我们也在不断摸索。最近我也阅读了4篇 PLG 文章，在自己的“鹅圈子”里写了个总结。
其实我们从2013年就在做这个事情，当时还是挺艰难的，这个事当时没有跑通，但并不意味着今天还跑不通。在今天已经看到蛮多 PLG 的公司跑得挺不错的，特别是国内一些在设计领域的 SaaS 公司。未来两三年，我觉得会有大量的公司跑这条道路。
PLG 首先通过引导大家去免费使用产品，比如 PLG 模式产品先让一些工程师、产品设计师去用起来。用了之后，再来推动整个公司用设计方面的协同，这时候客户可能需要为此买单。其实它的最核心的功能是设计，这是免费的，但是协同属性是让企业买单的好切入点。所以对一些比较轻的产品，PLG 的模式有蛮好的引导。
网易云商：问个偏实操的问题，在研发资源有限的情况下，厂商应该如何如何平衡客户定制化需求和产品标准化的关系？
吴昊：对于客户需求这个问题，关键还是说第一我们对这个需求的认知是怎么样的。
这要看整个需求决策的流程。我们看到很多的流程是市场、销售包括客户成功提了很多需求过来，最后是产品经理决定的。这个流程中，非常考验产品经理的能力。如果产品经理很厉害，脑子也想得很清楚，对客户的需求真的很懂，能辨别真需求和伪需求，那公司就会往他指定的方向走，当然，成不成就另说了。
其实产品力这个事，我觉得关键还是产品的决策者，那可能不是产品经理，可能是 CEO 本人。方向都是 CEO 定的，具体的可能是 CTO 或者产品的老大来定很多具体的细节。这之中，他们有没有很强的产品能力，这里面最核心的是抽象能力。
SaaS 厂商与客户成功
网易云商：您在文章中多次强调 SaaS 的本质在于续费。围绕这个本质，或者说核心目标，公司在日常运营中做好哪些工作来助力这个目标的达成呢？
吴昊：基本上就是 CEO 要特别明白这件事，因为 SaaS 的商业模式就是续费。
中国的公司，可能还在看中今年的营收，多少现金收入等等，当然，现在大家也都会看 ARR，比五年前进步很多了。
看一家SaaS厂商的好坏，大家会去看看他新获客的 CAC （获客成本），其实新获客成本都比较高，像美国的一些 SaaS 公司首年获客成本就占到了当年 ARR（年度经常性收入）的70、80%；但是我们还要看他的老客户续费情况，如果增购多，像是美国很多公司的 NDR 可以的达到100+%，有些好一点的小公司甚至能达到180%以上，那其实从财务数据及之后的投资回报比率估算来看，可以说这个公司已经是在赚钱的了，表现很不错。所以，我最看中的是金额续费率。
如果只有一个指标可以选，我觉得 SaaS 公司最重要的是金额续费率，这能够看出来它的产品好坏，你到底受不受客户的待见，你的整个组织协同的能力。因为高续费率可证明：第一就是你的销售找来的客户是对的，再之前你的市场宣传引来的客流就是对的。从市场到销售，再到实施，整个交付的过程，它是很成功的，那他肯定用起来了才会续费。
然后整个客户成功服务的过程又能够得到产品部门的很好支撑，因为其实客户成功提的需求比销售提得靠谱，他更知道客户更深度使用，而不是忽悠客户要的东西，或者客户自己没想明白就说的很多需求。客户成功的时候就已经很清楚地看到这个客户是怎么用的，他确实有什么痛点，我们可以帮他解决，所以他可以提供很多好的东西给产品，产品又支撑他。
这一切就是一个完整的体系，这个系统里最终产生出来的所有结果的指标里最重要的就是金额续费率。
如果金额续费率达90%以上，我基本上觉得这个公司的产品没有什么大问题，销售找客户百分之7、80%也找对了，客户成功服务的整个逻辑、过程也都很 OK，所以这个指标其实是最最重要的指标，对 SaaS 公司来说。
网易云商：这里提到了客户成功，目前客户成功这块表现比较好的公司多吗？
吴昊：有啊，大量的。其实做了5年以上的 SaaS 公司，它的客户续约率能够到百分之7、80%的，它们的客户成功都还是蛮成熟的。
网易云商：客户成功团队在 SaaS 厂商中很重要，这个岗位的选聘上又什么要求，和售前岗位有什么区别吗？
吴昊：售前还是一个比较能讲的角色，客户成功还是一个以服务属性为主的人。可以这么说，一个特别优秀的客户成功是可以做售前的，这个没问题，一个好的售前可能也能调来做客户成功，这也没问题，但是他们的工作性质是很不一样的。
网易云商：那么，客户成功是否可以理解为，我们如果把企业主认为是甲方，他们是甲方的产品经理的角色？
吴昊：甲方的产品经理，这个说法很好，有点意思。没错，可以这么看。
其实 SaaS 公司的每个岗位，我专门做过一张表，每个岗位的技能属性不太一样，我分成三大类：一个是对客户这个行业的了解或者对客户的了解，第二个是这个岗位的技能，比如说销售是销售的技能，实施有实施的技能，客户成功有客户成功的工作流程。第三个是对产品，包括产品价值、功能等的掌握。
基本上对客户成功来说，最重要的是第一个，就是我真懂客户，这个很重要，所以很多行业 SaaS 公司，我都会建议他们找一个客户成功直接到客户那里找就好了，请那个行业背景的人过来，合适的可以过来做客户成功。这是第一位的，这个事情上和售前是一致的，你完全不懂客户怎么做售前，懂方案是第二位的，懂客户是第一位的，所以他们在这上面确实是一致的。
吴昊对中国 SaaS 生态格局的观察和预判
1、目前国内 SaaS 生态几个大赛道，特别是通用工具类 SaaS，其实大家跑得挺明朗的。像 CRM、HR、OA 这些目前身处第一梯队的，很难有后来者继续超越。
2、但是后来者依旧存有机遇，机遇可能来自人工智能等新技术，又或者新的外部环境生态。比如之前一些 CRM、SCRM 的 SaaS 赛道上，出现了基于企业微信的 SCRM 新品类，这些都有可能带来颠覆机会。
3、更加垂直的行业类 SaaS，未来也更有发展机会。目前，中国 SaaS 我估算5000-7000家之间，我们经常看到的是几百家，有很多行业 SaaS 公司藏在各个行业里，不出来宣传。
4、未来整个 SaaS 生态会越来越鼓励大家每个人专注自己，把自己的事做的特别成功。
中国 SaaS 成长启示
1、关于“拿来主义”：方法论不能纯 copy，其实中国的企业现在大量都在用美国 SaaS 公司那一套组织架构，从营销、销售到客户成功。特别是客户成功，整个 SDR 和销售的组合、和交付的组合，这些都是挺好的方式。但是肯定拿到中国来有中国的特色，我觉得是一个70%和30%的关系，70%能用，有30%是要根据我们的情况做改造的。
2、关于优秀 B 端产品经理必备能力：能力要求还是很高的，得持续做 to B 的事情做很长时间。并且在宏观、中观、微观都得有判断力。宏观是对生态形势的判断，比如看到了微信这个生态，决心去做 SCRM 这个事情；第二，是中观能力，就是框架搭建的能力，做产品的框架其实 C 和 B 差别不大，但是最好产品框架的搭建能力来自于成熟的大互联网公司；第三是微观，也是最重要的能力，就是有没有产品的 sense。这个可能是天生的，和本人的格以及看待事物的方式有巨大的关系，是种内在性格趋势性的东西。而且可能 to C 的产品具备个人的 sense 就够了；但是做 to B 的产品，还要有对客户的理解，这种重新去思考整个客户的流程和业务，甚至客户的经营、客户的战略，想到这个层面的人，他才可能做出好的产品，所以确实 to B 对产品要求是非常非常高的。
（编辑：王星）
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