软实力致胜

来源:  中国石油石化       作者:赵 玥      发布时间:2021-7-14 16:23  |  

  员工的良好状态,是宝荷加油站致胜的软实力。

  尽管竞争态势严峻,绩效考核重重,但宝荷加油站的员工更着眼顾客的长期培育。“我们做的不是一锤子买卖,只有用真诚换得顾客的信任,才能拥有忠诚度和黏性。”

  定制服务

  “真正优质的服务,不是我们提供什么顾客买什么,而是顾客需要什么我们提供什么。”

  如今的加油站,油非互动、油非互促已成大势所趋。

  陈丽说,他们服务顾客的重要一步,是引导顾客下车来、走进店。他们围绕客户需求,延伸服务内容,充分利用加油站区位优势,开展非油业务。

  在加油站看来,要推销商品,就不能怕麻烦。他们往往是在和顾客的交流过程中,把便利店的商品销售出去。“有些顾客嫌整箱牛奶太多,怕喝不完,我们有时就把它拆开来销售,这样满足了部分客户的需求,也提高了便利店的销量。”

  “现在我们便利店商品的品类有673种,未来还会不断增加。”李书敏介绍,他们的线上商城中还有更多商品,包括扫地机、冰箱等大小家电。

  但真正体现加油站极致服务的是他们的定制服务。

  李书敏说,有一位客户在他们这里加了很多次油,也因此积攒了大量积分。员工告诉他可以兑换商品,可他选来选去都没有中意的,最后表示想换一块名牌手表,而这个品牌的手表并不在加油站的商品品类里。加油站二话不说,订购了一块手表,扣除积分和税费,算好账给客户,客户痛痛快快地交钱购买了。

  “过去,我们的加油积分总是送水、米、油这类商品,顾客就会没有新鲜感。如果兑换不到他真正想要的东西,他积攒积分就没有意义,以后也不会固定到你这里加油了,所以这种定制服务非常有效。”李书敏说。

  这种灵活变通,为顾客真正着想的会员服务,让加油站赢得不少忠实顾客。

  今年,宝荷加油站又在便利店内增加了现磨咖啡业务。试业当天,现磨咖啡就销售了81杯,得到了顾客的认可。“我们做过现场调查,在氤氲馥郁的咖啡香味中,顾客更愿意留在加油站,这样就有可能多卖出一份商品,吸引他们多加一次油。”郝建虎说。

  为了更好地服务于顾客,加油站不断为顾客提供附加服务,如提供修车工具,雨季为顾客提供借伞服务,提供开水等等。不断丰富了加油站服务功能,拓展了加油站新业态,打造高价值的“人·车·生活”生态圈,培养顾客加油站消费意识。

  疫情以来,为了提升油站汽油销量,油站还与车便捷公司洽谈合作,免费给油站提供洗车券1000张。

  “通过洗车这样的配套服务,我们也吸引了不少新顾客。”郝建虎说,员工们一方面充分利用朋友圈、客户群宣传,一方面在现场向车主介绍,大力推广加注汽油满200元送洗车券活动。通过这一活动,促进了更多消费者进站加油和购物,实现了优势互补,客户共享的营销模式,达到油品与非油品共赢。

  在加油站,员工们经常把“质量+服务=中国石油”挂在嘴边。郝建虎强调,首先要加强对员工服务意识的培养,要增强员工的危机意识,并逐渐提高员工的市场竞争意识,从“要我服务”向“我要服务”的转变。员工服务意识提高了,以顾客为导向的服务运作链才能得以发挥,以客为尊,使得顾客有了尊贵感,有了宾至如归的感受。“服务就是经营,服务就是效益。”

  激发员工

  员工是加油站的主要组成部分,是油站平稳运营的前提,也是开展工作的前提。

  面对近年来的一系列变化与挑战,加油站越发意识到,市场情况变化和顾客的消费习惯他们无法控制,加油站唯一的出路就是改变自己。

  为了激发员工的积极性,他们举办了劳动竞赛活动。“比”就是比销量,班组之间进行销量比拼,班组内部进行销量比拼,每月评选“服务之星”。

  加油站以督导改变自身“不敢开口、不愿开口、不想开口”的问题。开口营销以陈丽为榜样,号召全体员工学习她的销售技巧和沟通表达能力,在和顾客的交流过程中,鼓励员工抓住时机对顾客开口营销。

  “推销是有诀窍的。”陈丽向同事们传授经验:比如男性顾客来加油,你跟他说可以换多少积分,对他而言是很模糊的概念。如果你告诉他,加完油可以换某种商品,“你爱人一定会满意”!那就很容易说服他。

  这种一对一的帮扶和培训,很快就带动了其他员工,形成了“人人开口,人人推销”的良好氛围。

  作为站长,郝建虎肩上的担子不轻。他经常与员工谈心谈话,结合员工的实际问题进行有针对性地培训,内容包括安全管理、现场服务、开口营销,要保证提升落后员工的业务技能水平。

  多劳多得是加油站一以贯之的准则。

  “我们注重发挥薪酬和绩效考核的激励和引导作用,将公司开展的劳动竞赛的奖励情况和销售计划讲解给员工知晓,用好多劳多得的销售机制,带领全体员工在做好现场服务的基础上,开发维护客户和开口营销,帮助多个员工实现创效增收。”郝建虎开玩笑说,他最高兴的就是看到员工拿到的薪水比他的还高,因为那意味着加油站的业绩提升了。

  加油站通过制定班组目标,相互竞争比赛,利用劳动竞赛活动多劳多得的分配机制,调动员工主动销售积极性,2020年非油日均9733元,同比日均增长5585元。

  另外,加油站也注重对员工的专业培训,对员工的服务进行精细化、量化、规范化。紧紧抓住公司开展职业技能鉴定和劳动竞赛活动的契机,对员工进行岗位练兵,提升服务水平。要求员工高标准、规范化做好加油服务“十三步”曲和收银“六步曲”,并且对每一个步骤的用时进行量化,动作精细化,做到微笑服务、礼仪服务、用心服务。让顾客从加油员熟练的操作、规范的动作上看到员工、加油站的服务水平。

  “喊破嗓子,不如做出样子。”去年,郝建虎带领领导班子,通过开展战严冬、转观念、勇担当、上台阶主题教育活动,强化了全员节约意识。

  为了提升油站的整体形象和顾客的满意度,全体员工利用休息时间,由站经理带队通过半个月的时间对油站周边的杂草进行清理,围墙粉刷、地面划线。“我们自己动手,维修费同比减少6万元左右。节约一切可以节约的成本,油站效益实现最大化,员工也更加体会到油站就是家的概念。”

  一直以来,宝荷加油站在不断地摸索和探讨新的服务模式。自从去年开展高标号汽油营销创新创效以来,全体员工不断创新工作方法,始终保持班前培训,班中监督,班后总结。2020年油品MMP检查平均得分为96.33分,非油MMP检查平均得分为98分,2020年获得省公司3次奖励。

  高效合作

  在深圳这块市场上,不仅有各家加油站的竞争,也有第三方平台的竞争。

  曾经,在追求量的巨大压力下,无论是三桶油,还是外企,民企加油站,都对第三方平台敞开大门。

  “最初合作时,我们经验不丰富,会随着这些第三方平台的节奏走。但后来发现,这不利于我们的提质增效。”李书敏进一步解释说,一开始为了增加加油量,他们同时和两三家平台合作,看似量增加了,但会员都间接让给了这些平台,还把价格市场搞乱了。

  “这样被他们牵着鼻子走,长此以往受到损失的肯定是我们。”今年,深圳公司的加油站采取了新的模式:不再采取“广撒网”的形式,以前合作的第三方平台互相竞争,在保证量效的前提下才签订合同,进行合作。

  “我们始终是以很开放的心态拥抱市场和其他企业,但也在合作的过程中学习,吸取经验。”

  一段时间以来,互联网企业对于下游领域总是跃跃欲试,但开放合作极为成功的案例甚少。在加油站看来,其中一个重要原因在于双方的盈利模式不一样。“深圳经济发达,观念新潮,第三方平台一下子就遍地开花,到处和加油站合作,看似利好。”李书敏说,但他们很快意识到,这些互联网企业的盈利模式是做规模、做数据,他们背后往往有巨额投资,资本雄厚,可以烧钱,而加油站不能,加油站需要开放合作,但又不能完全按照对方的节奏走。

  “我们要长远发展,最终还是要回归到自己的客户,把客户抓到自己手上。”也因为如此,他们不会为一时的数据增长盲目地进行合作。

  高效竞争,高效合作,成为深圳公司下辖加油站的统一思路。

  “我们当前要做的是,不去跟对手拼价格。”李书敏用一个事例来说明这种竞合关系。

  有一次,附近的一家油站扛不住业绩压力,开始用降价吸引顾客。

  我们要跟吗?李书敏他们多方探讨,最终决定不降价。相反,他还每天统计数据,找到对方,算账给他看。“我把我们油站每天的量算给他看,数据最直观,直降油价不如换成积分,他们一味地打价格战,最终从效益上来说未必能赢过我们。”

  一段时间后,对方油站在他们不断的数据“攻势”下终于妥协,停下了价格战。李书敏表示,他们更愿意维持一个长远的、健康的市场环境和合作氛围。下一步,他们将继续探索怎样和竞争对手、互联网企业进一步加强合作,实现真正的双赢。

  “时不我待”,这句话屡次出现在郝建虎以及他的同事的嘴里,这也是深圳——这个改革开放最前沿城市的鲜明注脚。在郝建虎看来,宝荷加油站要继续竞争发展,就要有开拓创新,有与时俱进的精神,以不断适应各个不同时期,市场对加油站所提出的要求。

  本文图片均由李书敏、温萍提供

  责任编辑:石杏茹

  znshixingru@163.com

(编辑:王星

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