张瑞敏并非“先知”,可在海尔集团每次遇到发展瓶颈或谋变之时,他总是可以为身后的众人照亮前路。
或许称他为海尔集团和中国企业界的启迪者更为合适。
“不做最好就会被淘汰”
1985年,中国还处在改革开放的早期,那还是个物资紧缺的年代。
象征着家庭富裕的“三转一响”正在悄悄地被冰箱、彩电、洗衣机“新三大件”所取代。
不过,要买“新三大件”,光有钱不行,还得凭票。
为了解决社会上的物资匮乏现象,当时不少相关制造厂纷纷出海“取经”,把外国先进的制造设备和制造技术带回来。
还是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏也不例外。前一年,他刚从德国回来,拿到了同利勃海尔合作的机会。
12月,厂里收到一封用户来信。信不长,只是反映了厂里生产的“瑞雪”牌电冰箱存在一些质量问题。
那个时候,中国既没有《产品质量法》,也没有《消费者权益保护法》,谁买到了有问题的商品这样的东西,找没地方找,告也没地方告,只能自认倒霉。
这个人的来信,也仅仅是反映情况,并没有要求青岛电冰箱总厂怎么来处理这件事情。
看完这封用户来信,张瑞敏带人仔细检查了一遍库房存货,从四百多台存货中又找出来整整76七十六台有问题的产品。
怎么处理这批电冰箱呢?厂里专门为此开了一次会。
有人提议或是降价卖给厂里本场职工,或是降价卖给本厂的关系户,像工商局、供电局什么的,既能减少损失,又能做个人情。
而张瑞敏的意见却是“一台不卖,全砸!”
当然,张瑞敏的意见很多员工是反对的,因为厂里还在借钱发工资,如果将这价值6六万多的问题产品毁掉,无疑对青岛电冰箱总厂的经营会产生重大影响。
但张瑞敏接下来的一番话让厂里员工最终都赞同了他的举措。
张瑞敏说:“现在的电冰箱好卖是不是?是因为市场紧缺,不是因为你的东西好。假如过上一年两年,市场上电冰箱不那么缺了,连我们质量合格的都不好卖了,我们怎么办?那时,就会像我们过去生产的洗衣机一样,面临着一场生死竞争!我们还拿什么去占领市场?我们不做最好的,就会被淘汰!”
“我砸这批电冰箱,就是要大家从今天起,赶在市场饱和之前,就高高举起质量第一的大旗,为即将到来的严酷竞争作好一切准备!”
以张瑞敏和其他厂里领导带头,责任人一个接一个,上去砸由他们生产出来的问题冰箱,直到全部砸毁。
这一砸,让跟随张瑞敏的员工都记住了“品质就是企业的生命”这一的崭新的市场观念,砸出了一个脱胎换骨般的崭新海尔。
如今,海尔的产品就是顶级制造品质的代名词。一批又一批地海尔集团“继承者”们,依旧坚守着这份认同,不断在市场大潮中开拓进取。
“找高手下棋,才会提升”
上个世纪90年代末,正值中国加入WTO的前夕,那时海尔早已经成为中国白色家电品牌的领军者。
面对国内市场的逐渐饱和,“走出去”几乎成为了当时所有企业的共同选择。张瑞敏和他身后那批的“海尔人”也一样。
但刚刚接触国际市场的中国企业,很多都不具备国际化的条件和要求,“出海”一段时间后,又很快就转回国内做定牌加工。
张瑞敏认为企业要发展,海尔要壮大,必须要“走出去”,而且走出去还做定牌是没前途的,只有自己做创牌的企业才会让市场铭记。
1998年,张瑞敏正式带着海尔开启了“出海”之门,并于次年4月,决定投资3000万美元,在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园,生产家电。
此举,不光海尔内部有不同声音,社会上也多有议论。
有人认为张瑞敏是在盲目扩张;有人明确持批评态度,认为他太“狂”了;甚至还有杂志以《提醒张瑞敏》为题,为海尔在美国建厂的前景担忧。
面对质疑,张瑞敏告诉他身后的员工,之所以不选择的大家都去的东南亚市场,而是先“先难后易”,选择从市场化程度最高,竞争最激烈的美国和西欧入手,是因为“找高手下棋”,棋艺才能够提升。
“如果我们的制造的产品在美国、在欧洲的市场都卖得出去,有影响力,其他市场自然会选择我们。”
不过,张瑞敏深知当时海尔的员工素质是无法满足海尔国际化在本土化需求要求,需要学习,需要当地人来教他们本土的市场思维。
为此,在美国,海尔并没有派驻高管,而是聘用当地的美国人来经营,并通过让美国高管认同海尔文化,再通过他的言传身教影响整个美国海尔人。
在欧洲的法国和意大利,海尔人学会了他们的“定制设计”和“客户需求至上”的理念,让自己的产品成功摆入了最大的商业综合体。
如今,海尔在全球已拥有十大研发中心、25个工业园、122个制造中心、108个营销中心,几乎将海尔嵌入了所有主要市场。而张瑞敏身后的这群海尔人,早就不需要他提醒,便能够捕捉各个市场的需求变化。
“打掉科层,人单合一”
2005年,互联网在中国虽早已不再陌生,但离真正的发展大潮还有那么一段距离。
那时的海尔正值“壮年”,无论是规模还是业绩都远超同行。
可张瑞敏却在谋划着变革。
他知道,摆在海尔集团面前的将会是怎样的景象。
一个大企业还在采用传统的科层组织,未来必然会出现效率低下、远离市场等诸多问题。
张瑞敏的脑中有一个构想,就是要把客户和员工连接在一起,让客户来决定和参与海尔未来的发展,这也就是后来的“人单合一”模式的雏形。
就像《失控》的作者凯文·凯利所说的:海尔一定要变成一家互联网企业,而不应该再是科层组织。
张瑞敏曾经和前IBM公司总裁郭士纳讨论过这个问题。郭士纳坦言自己早有类似的想法,但碍于这是攸关到公司上下几十万人的“性命问题”,而不得不作罢。
张瑞敏不是不知道其中的凶险。他用《失控》一书中的一个生动小故事,对两种组织形态进行了对比:
1990年12月,在经过了10年的努力,耗费几百万美元之后,被命名为“漫步者”的一个“庞然大物”被组装出来,但这个原本寄望于进行火星探测的机器人,即便在院子里走个100英尺都步履蹒跚。
后来美国国家宇航局调整了方案,再次研制出的微型机器人就像一台儿童沙滩车,一旦成群释放,他们就会脱离控制。无需持续管理,但他们却能完成集中控制、指令明确的机器人所不能完成的探测任务。
简而言之,如果能够承担“失控”所引发的所有风险,就能获得打破“科层”和控制所可能获得的收益。
2013年,张瑞敏下定决心去做,他砍掉了有着一万多人的海尔中间管理层,企业的营收一度停滞,质疑声也席卷而来,甚至这种质疑甚至到现在还没有完全消散。
重压之下的张瑞敏,在当年被问到“你怎么看外界对你的改革的非议”时,。他坚决回应说:“如果我还在乎外界怎么看我,这场改革还搞得下去吗?”
在大多数人看来,张瑞敏在拿海尔的未来做赌注来进行他的管理实验。而只有张瑞敏明白,海尔如果变革,不跟上未来的发展大潮,只会步上摩托罗拉、诺基亚等传奇企业一样的道路——在逐渐凋零中被人铭记又被人淡忘。
2015年,张瑞敏受邀带着海尔的“科层变网络”的模式去了第七届彼得·德鲁克全球论坛,就像投下了一枚深水炸弹,这些经常把创新挂在口头的企业家都觉得这个模式“太激进了”“简直是天方夜谭”。
2018年,张瑞敏再次去该论坛讲了海尔的探索,论坛的态度已有所缓和,认为“海尔的方向是对的”。
而到了2019年,张瑞敏带着海尔食联网的实践案例又去了,这次的风评完全转向,“他们已经非常认同,认为现在需要加快推行,慢了可能会被时代抛弃。”
在16年漫长的孤独探索中,张瑞敏和海尔也终于证明了自己的选择没有错。
现在,“企业谁来管”的争论,对张瑞敏和海尔来说已经不重要了。
重要的是张瑞敏的希望已然成真。海尔成为了一家自我管理、自我进化的生态型企业;成为了一个真正的“热带雨林般”的企业有机体。最新的消息说,海尔现在倡导每个员工都是媒体人,都要有品牌意识。
千万个“张瑞敏”正让这家已近40岁的企业远离老态龙钟,展现勃勃的生机。
(编辑:王星)
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