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互联网企业的平台化趋势 从降成本中心到创新中心

原作者: 黄致知 |原发: 企业观察报

放大 缩小
7月25日晚间,历时4个月的讨价还价后,互联网企业先驱巨头雅虎正式被美国电信巨头Verizon以48亿美元的价格收购。据《华尔街日报》报道,此次交易为互联网资产和房地产资产,但不包括阿里巴巴的股权,雅虎日本的股权、雅虎的现金储备以及专利资产。而专利资产将会另行拍卖。在交易完成后,雅虎将改名,并转变成为一家注册上市的投资公司。

这家历史最高估值曾达到1250亿美元,曾计划收购Google和Facebook的互联网公司可谓晚景凄凉。对于雅虎败局,没有找到专注的领域,企业战略摇摆不定,业务领域过宽但都缺乏核心竞争力等因素值得反思。企业在专业化与多元化发展战略中怎样抉择?与传统企业的发展路径相比,互联网企业有何特殊?

专业化、多元化还是平台化

细看雅虎自上世纪90年代一路走来的历史,互联网发展的每一步,从90年代的搜索引擎、门户网站到2000年后的博客、论坛,再到近10年来的社交网络,雅虎几乎没有一步落下。1994年雅虎上线了索引网站,1996年上线雅虎门户、雅虎新闻,1997年雅虎电子邮箱上线,1998年上线即时通讯软件“雅虎通”、论坛“雅虎群组”等,2000年上线博客社区“YAHOO!Buzz”,2004年雅虎上线搜索引擎“雅虎搜索”。

雅虎也曾是变革时期的先锋勇者,但是在后起之秀兴起之际,先走一步的雅虎并未显示出先行者的优势,反而在竞争中快速败下阵来,部分业务以关闭告终。例如,较早开展搜索业务的雅虎后来被专攻搜索的谷歌超越,在电商方面也未能与亿贝相竞争,在社交方面也难以与推特、脸书相比。《快公司》的一篇文章称,2012年玛丽莎·梅耶尔出任雅虎CEO时,雅虎只是象征性地从移动搜索赚点钱,通过类似雅虎Axis(核心为搜索功能的浏览器)和Livestand(类似Flipboard的平板杂志)等应用涉猎移动领域,但这些应用依然没能火起来。该文评论称,雅虎尚未推出一款真正具备颠覆性的产品,相比“必须拥有”而言,雅虎的产品只是“最好拥有”。

尽管梅耶尔上任后对雅虎进行了一系列改造,收购了包括汤博乐(Tumblr)在内的几家重要的网络服务公司,而且雅虎的股票也随之出现大幅上涨,但是雅虎最终依然没有逃脱被收购的命运。反观谷歌、苹果、亿贝等公司,却是在各自领域“不忘初心”地坚守,通过专注的研发设计打磨更好的产品,为客户提供更好的使用体验。正如彼得·蒂尔在《从0到1》中比较雅虎和苹果公司时问道:“雅虎究竟要创造什么产品?”彼得·蒂尔提及,当乔布斯返回苹果时,他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所,他还削减了生产线,只专注于少数能得到10倍改进的机会。

雅虎创始人之一杨致远曾预言,电子商务之外,搜索、内容、社区、个性化是互联网发展的四个战略核心。雅虎却没有在任何一个领域“占领高地”。《华盛顿邮报》一篇文章也认为,“雅虎是一个失败的内容平台,它庞杂的体系导致它误入歧途。”未能在已有技术基础上继续深化创新,多次错失用新技术进一步开疆拓土的时机,可以说,相比同时代的其他竞争对手,雅虎并没有始终紧跟时代的前进步伐。

对于雅虎的结局,一方面,由于其长期缺少核心定位。公司自成立起便一直在发展大众媒体和高科技之间左右摇摆,无法择其一进行发展定位。另一方面,雅虎的多元化发展路径也导致无法在单一领域具有核心竞争力。

如此看来,多元化战略的雅虎似乎注定会败于专业化的竞争对手。市场中也的确不乏盲目跨界、开展多元化业务而导致企业主营业务衰败进而走向失败的企业案例。但是否多元化就会注定败于专业化呢?可能也并不尽然。阿里巴巴似乎就是一个成功开展多元化业务的例证。以电子商务起家,此后业务领域从电商、互联网金融、云计算等方面延伸,甚至还进入电影、音乐等娱乐产业。另外,阿里也开发了社交平台,还入股新闻媒体。目前来看,阿里的多元化发展势头较好。

分析阿里巴巴的多元化业务可以发现,其业务可以大致分为两类:一是为辅助最初业务而开发出新业务或由最初业务衍生出的新业务,例如为满足电商而开发支付宝,支付宝业务又进一步衍生到互联网金融;另一类则是在企业壮大后,通过收购、入股等方式实现业务扩张。实际上,已经很难再说阿里巴巴是家互联网企业,更不能说他是电商企业,阿里巴巴已经成为一种平台型企业。对于这种平台企业而言,已经不再具有多元化还是专业化发展战略的分歧问题,而是通过其资源配置能力,进入一切他认为有发展前景的领域。

在互联网时代,大企业越来越多地向囊括众多业务的平台型企业转变。从这个角度再来看看谷歌等被视为专业化取胜的典型企业,除了搜索引擎,谷歌近年来在人工智能、无人驾驶汽车等领域成果斐然。所以,可以说谷歌也体现出从专业化发展到以前沿科技为核心的平台型企业的特点。

此前关于企业专业化战略和多元化战略选择,多从企业发展生命周期来考虑。一般而言,企业生命周期分为萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。多元化经营战略一般在企业成熟期采用。过早,导致其主营业务受影响,企业实力不足以应对多元战略的挑战,过晚,又可能丧失企业规模扩张和抢占新领域的先机。

但是在技术更新加快,新兴业态快速涌现的互联网时代,延续传统企业先专注专业化,企业成熟期后再走向多元化的发展思路,可能并不一定奏效。一方面,即使企业进入成熟期,有实力进入新领域,但是其原来的领域也并不一定能维持长期的霸主地位,时刻都有被赶超甚至淘汰的可能。另一方面,即使及时进入新领域,这个新领域也有可能昙花一现,个性需求的时代为企业家决策带来更大的难度。

在新技术时代,一项颠覆式的、刚性需求的技术创新变得尤为重要,这就需要企业专注于研发,新产品、新需求的不断涌现,也需要企业做到快速反应,及时抓住前沿热点。因此,笔者认为,在专业化和多元化之外,平台型企业的优势会更加凸显。平台型企业的关键在于其顶层的资源配置能力,它在全球范围内,通过收购、入股等方式发掘具有潜力的企业和项目,使其得以快速跟进新产品和新需求,另外在其已有领域,则是继续专注开发。平台企业内部各子公司、各项目组可能并不会相互干扰,反而可能互相促进。

从降低成本中心到创新中心

谈及企业业务多寡或者企业的规模问题,不得不提及罗纳德·科斯在其《企业的性质》中对企业的讨论。科斯认为,企业之所以能存在,是因为其能降低外部市场交易的成本,而在企业规模扩大,业务多元之后,企业的交易成本就会上升。因此,科斯认为,“企业将倾向于扩张直到在企业内部组织一笔额外交易的成本,等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一个企业中组织同样交易的成本为止。”

科斯的企业理论也奠定了现代企业的基础,在此之上,企业管理基本上围绕要素投入、规模生产、自上而下的科层制、各环节成本管控、激励机制以促进员工增加产出等方式进行。在这种状态下,企业规模或业务领域扩张过快,就会带来明显的成本上升。

相较于传统企业,互联网企业或者互联网时代的企业在成本曲线上有所不同。传统企业通过增加人力、资金等要素投入就能获得规模收益,同时边际投入回报递减也把企业规模限制在一定范围内。对于互联网企业而言,简单的增加人力或资本的投入并不一定能获得更多的收益。因为单纯靠人多钱多不一定就能带来创新。就像在谷歌,一项新技术、新产品的诞生就是因为员工在谷歌提供的台球室里“灵光一现”。同时,互联网企业一旦有了颠覆式的技术创新,它就不再与其他企业分享市场,而是基本垄断市场。在这种状态下,互联网企业的边际成本几乎为零,用户规模多多益善。

因此,互联网企业可能会更多地从如何更有利于创新来决定企业规模和企业结构,从哪些领域更能颠覆式地改变人们的生活方式来选择企业未来是专业化还是多元化发展。我们也可以看到,现在的互联网企业出现的变化,例如,企业更加扁平化,不像传统企业那样自上而下的控制,而是企业内部出现大大小小的项目团队,企业作为一个平台则主要为各种团队提供“后勤”支撑,互联网企业工作氛围也更自由活泼。与传统企业更注重降低交易成本相比,互联网企业更多考虑的是激发员工的创新热情,从规模化生产中心向创新中心转变,从提供标准工件向提供个性产品转变。

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