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共享理论下的职业经理人育成新路径

原作者: 乐岩 |原发: 企业观察报

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职业经理人作为一个极为重要的角色,一直以来在管理领域都占据着举足轻重的位置。近年来,随着越来越多的人认识到职业经理人对于现代企业制度的建立,甚至中国经济发展转型的重要性,从中央到地方的各级政府也越来越关注这一崭新群体的发展,尤其十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出“建立职业经理人制度,更好发挥企业家作用”以来,职业经理人事业已经在中国如火如荼地开展起来了。


如何培育职业经理人,是职业经理人制度建设中极为重要的一个环节,也是很多企业一直不得要领的痛点。


中国职业经理人的培育困境


相比于西方百余年的发展历史,中国职业经理人事业还处于青春期,在底蕴的积累上还存在着相当大的差距。


职业经理人完全是市场经济的产物,它产生于市场、成长于市场、检验于市场。也就是说市场环境对于职业经理人的培养起着相当关键的影响作用。然而,考逐于现实,职业经理人选用育留各个环节都不规范,职业经理人正常发育所需的职业信用体系建设远远达不到需要的水平。总之,中国目前外部市场环境并不适合孕育职业经理人,而外部大环境的形成是一个极其漫长而又复杂的过程,靠改善外部大环境来推动职业经理人队伍建设这方“远水”解不了中国企业对职业经理人需求的“近渴”。这对于中国职业经理人事业来说,是一个难以逾越的现实困境。


既然现实难以逾越,那么能否调转一个方向,由求诸外部转而从企业自身内部入手,在企业内部培育所需的职业经理人呢?


但凡中国比较成功的企业,比如联想、海尔、万科、华为等,这些行业标杆企业都有一套职业经理人内部培养机制。正因为有这些适合自身的内部机制,才使得这些企业内部聚集了大量的优秀管理人才。人才充裕,使得这些企业在人才内部流通上更加游刃有余,联想、海尔甚至尝试对企业核心领导岗位采取轮岗制。


共享理念下的职业经理人育成模式


共享是最近在经济领域出现的一个热门词汇,它被看做经济发展的未来出路,也是培育职业经理人及其后备人才的突破口。


其方法是通过建立企业内部的管理知识、管理技能的共享平台,在这个平台上,职业经理人及其后备人才通过打破专业界限,共享职业经理人所需的一切专业知识和技能。实现路径概括为以下四步:


第一步:结合企业战略,建立职业经理人标准体系


这个体系不仅包括职业经理人职业道德、职业素养、职业知识、职业能力等的培养、考核、评价等标准体系,而且还包括职业经理人的权力运用、薪酬激励、绩效约束、晋升渠道等制度机制。建立标准的目的就是让职业经理人的一切企业行为都有章可循、有据可依、有迹可查。


第二步:实现老板的职业化


所有成功的企业家都是优秀的经理人,要想获得职业化的经理人团队,参与企业具体经营和管理的老板自身首先要实现职业化。老板的职业化体现在管理方式上的专业化以及行为方式上的制度化。老板的职业化能够提升其个人魅力,而人格魅力则是领导力的灵魂。


第三步:建立职业经理人培训体系


优秀职业经理人团队的养成是通过专业而严密的培训实现的,即通过对不同行业的企业,进行定制化的课程开发,理论学习加上实操训练,对企业高层管理者的职业能力和职业素养进行全方位提升。


在专业知识及专业技能的培训上,既要立足于本企业的特殊情况,又要放眼于全行业乃至全社会的整体需求上,其关键在于对培训师的选择。培训师从来源上分为两类,一类是内训师,一类是外训师。内训师实际上就由现有的企业各专业部门的总监(负责人)来做其相关领域的培训;内训师的优势是显而易见的,比如其培训更具针对性,更接地气;外训师是对内训师的补充,在内训师满足不了企业发展需求的时候,就需要借助外训师的力量。比如一个企业中找不到能做战略培训的人,此时就需要向外寻求相关的培训资源。


第四步:提供实践机会


解决了理论与专业知识的问题还不够,还要配合以实战运用。在理论培训之后,为每一个接受培训的职业经理人后备人才配备一名实战教练。比如一个财务总监在原本的企业治理结构中只会关注于公司的财务运营状况,而对生产环节相对陌生甚至完全不了解,即便通过理论培训,也仅限于一些浅显的认知。而如果通过引入实战教练的模式,则可以给他亲身接触生产环节的机会。其他部门也是如此,通过这种一老带一新的见习甚至轮岗的方式将高管后备人员培养成一专多能型人才,从而建立其企业的多层次、全方位复合型人才梯队。


裂变式创业:人才井喷的附加收获


通过以上步骤,企业的职业经理人才队伍就建立起来了。这种体系一旦建立,大批量优秀人才的出现是源源不断的。有的人或许会担心,如果把这些人都培养起来了,但是企业却提供不了这些人所需的岗位,会不会最终辛苦培养的人才流失掉,为他人甚至为直接的竞争对手做“嫁衣裳”?如果仅会培养人才,而不会合理使用人才,这样的担忧势必会成为自己的现实噩梦。只要合理解决了这些人才的出路问题,大量涌现的人才不但不会成为问题,反而还会成为推动企业转型升级的绝佳契机。


传统企业在互联网时代的转型有一个总体方向,即由过度集权的单中心向去中心化的扁平化治理结构进化。一步到位的实现去中心化对于任何企业来讲都是几乎不可能完成的任务,但是通过单中心向多中心,最后再转变成去中心化则是可行的实现路径。前面所讲的复合型人才梯队建设则为企业的转型升级提供了现实可能。


培养职业经理人不是企业的终点,找到管理转型升级的解决方案才是企业的终极目标。从专业的部门管理人才到一专多能的复合型管理人才再到事业合伙人,这应该是企业优秀人才的晋升之路。从集权单一的大公司到相对独立的事业部再到能够激发每一个人创造力和工作热情的“平台+个人”新型企业综合体,这应该是企业的管理转型方向。


裂变式创业并不是新鲜事物,比如海尔在数年前已经对这一模式有所实践,并引起了业界广泛关注,然而对于很多企业来讲,即便对海尔模式了然于心,也未必能够在实践上复制海尔的成功,其瓶颈正在于对职业经理人培养上的缺位。因此,企业应该在内部建立一个机制驱动型的职业经理人孵化平台,激发每一个人的工作潜能和主体意识,让每一个优秀员工都获得企业CEO的思维和技能,通过激发关键人才的创造性,让每个人都成为CEO,实现企业利益增长,最终取得企业和员工的双赢。


(作者系麦乐杰集团创始人兼CEO、《职业经理人》杂志创刊人、中国职业经理人协会理事)

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