找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

喻霖康:把商业运营管理分拆上市是水到渠成的结果

原作者: 许淑敏 |原发: 观点地产网

放大 缩小

也许很多人并不知道“万象城”缘何而来。


十几年前,万象城起名之际,意指包罗万象,满足多层面的、立体的购物需求。当初被称为“很有气势的名字”。如今看来,涵义应该远不止于此。


“万象”原为道家术语,有它的原本意义,还有衍生的解释意义。


有人在社交网站上发表过这样的对话。问:归一何为?答:万象生诸道,道法纳万象。


这是作品《木图浮生》的对话内容,仔细品读发现挺适合形容当下万象城、万象汇的发展盛况,契合了华润置地商业的发展历程。


从深圳万象城出发,一步一脚印,演变成为购物中心业态的标杆,再到装入商业运营服务的华润万象生活准备上市,一切遵循其特有的商业逻辑。


关注于此,10月中旬,我们与华润万象生活总裁喻霖康进行了一次面对面的访谈。喻霖康曾任华润置地高级副总裁,分管华润商业地产相关业务。


这是非常难得的机会,借由对话,我们希冀从中获得华润置地商业地产的运营哲理。


大多数时候,喻霖康显得沉稳。我们用儒雅形容他,穿着合身的西装,说话不急不慢,嘴角总是带着微微笑意。即便华润置地在商业行业中已经处于领军者的位置,对于那些称赞的言语,他也总是谦虚以对。


或许这与华润置地本身的气质相关,相较于个人,喻霖康更乐意提起“团队”一词,他强调集体的力量。


生意场上,人才是经营的起点。


“华润有一个特点,用人跨度比较大,很多同事都是学工程、力学的来做购物中心。”喻霖康本身的大学专业是酒店管理,28年的华润生涯,从房地产开发、物业管理到商业板块都有涉足,他说自己喜欢华润这样的“背包文化”。


作为国内房地产商中第一个涉足商业地产的公司,华润置地基本是从零开始,无前人经验可取。喻霖康作为创始团队的一员深有感悟:“其实这个过程还是很纠结的。”


据说当时要找到好的管理公司并不容易,国内也没有成熟的运营模式借鉴,甚至还想过引进一些国外企业进行管理和运营。


“后来,公司还是自力更生了,从零开始逐步建立我们自己的商业运营能力。”事实证明,他们对市场长远价值的判断是正确的。


商业逻辑


从本源回溯,再反观当下,会发现一切结果都源于过往的努力。


自起步以来,华润置地商业就有着透过现象看本质的理性思维,背后必定有其支撑点。


喻霖康由此提及“华润基因”,他也不止一次强调,“华润基因”是华润置地商业发展到今天最重要的因素。


一方面,华润集团作为央企所具备的责任感,需要超越利润之上的追求;另一方面,华润集团植根香港市场多年,跟其他央企也有所不同。


根据资料,华润集团的前身是于1938年在香港成立的“联和行”,1948年联和行改组更名为华润公司。


“在香港市场经济的环境下,多年经营当中耳濡目染,而且也实际参与到市场竞争行为里,形成的市场化理念是非常强的。”喻霖康称。


也因此,华润置地在充分竞争的市场环境中,避免了效率低下、固化模式等缺点,从经济发展、市场需求、客户需求等角度出发打造产品,这样的理念一直延续。


一位刚见过喻霖康的投资者,评价华润置地是一家“非典型国企”。喻霖康觉得这个评价很到位,某种程度上确实契合了华润的发展理念。


“华润基因”还为华润置地商业发展带来不少优势。


华润集团具备雄厚实力,在资金孵化、优质资产持有以及资本运作、财务控制上的能力,为商业地产提供了源源不断的资金及经营助力。


同时,与港资以持有物业运营为主的商业模式不同,华润置地采用的是住宅开发+商业开发相结合的方式,以住宅对商业进行反哺,从而减轻投资负担。商业的精细运营为住宅实现了溢价,又进一步反过来让商业实现了资产提升。住宅和商业之间,实现了良性的互动。


得益于母公司各方面的支持,华润置地的商业地产运作模式着眼点在于后期的商业地产运营,是以持有物业为主,而大部分开发商没有条件复制这样的持有模式。


这一运营模式助力下,喻霖康介绍,华润置地商业在各个城市、片区以KPI考核为重点,不以利润为驱动型。


“公司要求每个项目都应该在片区或者城市里面去争取更好的排名。”据2019年年报显示,华润置地购物中心8个项目零售额排名城市第一,18个项目零售额排名城市前三。


但他同时也承认:“KPI对市场占有率考核比较多一些,反过来可能在利润指标上,其实跟有些同行相比,公司并不是最高的。”


这可能是自谦的说法,实际上,华润置地总租金去年已经突破120亿元,购物中心租金收入达91.5亿元;其中,自持成熟期项目成本回报率33.4%,自持稳定期项目成本回报率13.1%,自持培育期项目成本回报率14.6%,高于市场水平。


自始至终,华润置地都觉得,更为重要的是先做好商业品牌。在市场经济浪潮中,喻霖康说,关键所做的一切都要符合生意逻辑、市场逻辑和需求逻辑。


华润置地还培养了较强的招商引资能力,通过在当地组建、落地新的商业研究团队,对各个地方的消费习惯、消费能力等有着深刻认知:“(我们)比商家、租户更加了解市场需求,更懂得当地经济的发展以及消费者习惯。”


作为国际品牌合作最多的国内单一业主,华润置地目前已与将近近百个国际品牌开设了约300个店铺。


平衡之术


2004年,深圳万象城开业,在此之前,项目已经打造了四年之久。


这是华润置地商业的首发之作,亦是深圳购物中心故事的开端,项目后来还被人称为“深圳商业一哥”。


2019年,“收租王”深圳万象城租金收入达10.66亿元。


华润置地商业此后一直保持自己的发展节奏,并没有因项目的成功而盲目、快速复制。喻霖康说,2004年到2015年,万象城、万象汇加起来可能才开业近20个项目,并不算多。


直到2014年,华润置地商业地产才开始加速发展,首次正式发布全国商业地产战略,宣布将致力于成为“中国商业地产领导者”。


产品方面,以高端商业产品线定位的万象城、区域商业中心定位的万象汇作为旗下地产业务两大商业产品线。其中,万象城产品线还呈现出创新版万象城——万象天地等多元形态。


喻霖康提及,真正第一个10年,是从2015年开始到现在,“过去这五六年,实际上是开业更多项目的阶段,比如去年就开了10个以上的项目。”


“这是一个厚积薄发的过程。”他表示。


于2020年6月30日,华润置地已开业万象城、万象天地、万象汇合计42个,储备项目50个。而自2020年后,更是进入规模明显提升的阶段。


近年来商业地产竞争者并不少,港资企业恒隆、九龙仓、太古等不断抢占高端市场,内地房企诸如新城、龙湖等则纷纷高速扩张,留给市场的空间越来越窄,规模的重要性越来越显现。


如果按照此前的扩张速度,华润置地或许不足以在商业规模上占据绝对优势。


但对于市场竞争,喻霖康仍然持乐观态度:“行业交流、共同发展是可以做到的。”


他表示,每一家企业都有自己的特点,真正能够“跑”出来的,往往是坚持在既定赛道上的那批。


华润置地商业还是希望继续走自己的路,以产品的品质、运营的品质为主:“如果什么都要发展,可能也就失去了自己的特点,甚至在某一些效率指标上会差一些。”


尽管如此,华润置地商业仍希望取得规模和品质的平衡。“对于公司来说,市场规模还是挺重要的,但有些项目也要慢工出细活。”


喻霖康举例,2018年才落成的华润深圳湾综合体项目,包括产品设计、建设、招商等方面前前后后用了近十年时间,该项目也是他主导的首个商业项目。


另据介绍,华润置地商业对设计向来十分重视,总部便有近三十个人的设计团队,而且建造方面所用的材料、整个建设周期投入成本都比较高。


“跑”的速度,太快或者太慢都不行,华润置地商业对扩展有自己的盘算。


他预测,未来三五年管理规模会有明显的提升,加上在建设或者设计阶段的项目,公司总项目数量大约可翻一倍。而规模的提升,又可以进一步提升品牌影响力。此外公司还在持续投资,包括轻资产管理对外扩张。


“在很多重点一二线城市,希望以一个万象城加多个万象汇的方式进行发展。”随着规模的拓展特别是同城项目增加,华润置地商业管理效率也将提升。


道法万象


“商业就是随时随地观察社会的变迁,城市的发展,人们需求的变化。”喻霖康抛出自己的观点:“其实要说简单也很简单。”


只是逻辑越简单,想要做得好就越难。商业地产从前期定位、中期招商到后期运营各个环节,环环相扣,如果定位不准确、招商租金水平不符,后期就要对业态及租金进行大面积调整。喻霖康也认为,商业的成功是“太多方面组成的成功”。


做不成功却很容易,“其中一个方面做不好,项目就会失败,这跟住宅或者其它快周转的产品确实不一样。”


商业地产对于综合能力有着严苛的要求,喻霖康提及,想要长期运营,就先把底板做好,其次才是运营好,华润置地商业一直以来培养的便是长期运营实力。


过去几年,华润置地商业钻研管理体系化。尤其是数字化方面,他们希望过往经验沉淀,并通过数字化的模型链,保证动作复制无误,由此进行规模化发展。


除了自持项目以外,华润置地正在寻求通过管理能力的输出快速占领市场。


这就涉及轻资产方面的内容,其中轻资产商业运营管理是重要的一部分。华润置地从前端到后端都提供服务,购物中心开业后的收益跟经营业绩挂钩。


于2015年11月开业的泸州万象汇,就是华润置地首个轻资产输出项目。该项目从筹备到开业仅用时18个月,如今在泸州已占据市场第一名。


截止到2020年上半年,华润置地管理输出购物中心项目28个,其中在营项目19个,通过管理输出,不断探索不同类型购物中心的经营模式、积累项目改造经验,实现了项目回报的提升,也让“万象”品牌延伸到部分西部城市和其它三四线城市。


华润置地商业运营轻资产业务目前被注入华润万象生活平台,而这一平台已于8月底向港交所递交了上市申请书。尤为特别的是,华润置地是将物业和商管整合在一起上市。


资料显示,于2020年6月30日,华润万象生活为商业物业提供商业运营与物业管理服务,包括购物中心及写字楼。其分别向51个购物中心提供商业运营服务,向31个购物中心提供物业管理服务,向73栋写字楼项目提供物业管理服务。


喻霖康表示,接下来是进入一个新的发展阶段了。事实上,华润置地考虑业务结构战略层面的问题,早在三年前已经开始。


2017年,华润置地商业地产事业部成为一级组织机构,喻霖康接管商业板块事务。


此次分拆是商业板块时隔三年的重大改变。采访中,喻霖康也说:“到了今天这样的时点,把商业运营管理分拆上市也是水到渠成的结果,能够在更大的空间里释放能力。”


无论身处哪一个发展阶段,华润置地商业都是顺应时代潮流,顺势而为。


“正好赶上这样的一个时代,赶上这样的发展时期,需要做的就是抓住机会,然后把自己要做的事情做好。”


作为商业地产行业航母般的存在,华润置地依然拥有着“万象生诸道”的本心,将自己的版图一步步扩张。


以下为观点地产新媒体对华润万象生活总裁喻霖康先生的采访实录:


观点地产新媒体:华润置地商业板块是如何发展起来的?


喻霖康:华润置地商业发展到今天,首先还是跟华润基因有关系。尤其是华润集团虽然是央企,但根植香港很多年,今年是八十二年了,从一个小商号发展到现在世界500强排名79位的大型综合集团。


华润集团有独特的优势,一方面是央企的责任感,有超越利润之上的追求,这些都是集团一直在倡导的文化,也落地在企业经营当中。


另一方面,跟其他央企不同,集团在香港市场经济环境下,多年经营中耳濡目染,而且也实际参与到市场竞争中,形成的市场化理念是非常强的。


一开始做商业项目的时候,还是很纠结的,因为之前没有人做过,华润也没有做过。但是当时公司领导,包括宁高宁总、吴向东总,基于对市场长远的判断,最后决定做商业产品。


当时要找一个好的管理公司,其实挺不容易的,因为没有成熟的模式可借鉴,甚至还想过、谈过引进国外企业。后来还是自力更生,从零开始逐步建立商业运营的能力。


公司完全是从市场需求、经济发展、客户需求出发做商业产品,这样的理念一直延续到了今天。


商业无非就是随时随地观察社会的变迁、城市的发展、需求的变化,其实要说简单也很简单。产生的一切动作,包括商户调整、技术应用,其实都是围绕着上述理念开展。


这个基因是华润置地商业发展到今天最重要的因素,当然这背后离不开公司每一个人的努力。在团队培养上面,我们年复一年招聘很多学生进来,是自主培养为主的模式。


所以,华润置地商业未来的发展,公司还是很有信心的。


观点地产新媒体:今年疫情对于商业地产有什么影响?


喻霖康:疫情之后,高端的商业,以及在一个区域或一些城市里面有自己特色或者能够得到更多人共同认可的品牌,应该说恢复得更快一些。另外,邻里便利的商业可能也恢复得不错。


华润置地的商业项目,在各个市场里面,要不是非常高端的,要不在区域市场里面比较领先。


公司要求每个项目都应该在片区或者城市里面,争取更好的排名。


观点地产新媒体:对于KPI考核您是如何看待的?


喻霖康:KPI有好处也有不好的地方,KPI对市场占有率考核比较多一些,反过来可能在利润指标上并不是最高的。


公司不是利润驱动型的,还是希望先做好产品,再创造合理利润,然后跟租户风险共担、利益共享、共同成长,主要是这样的理念。


其实在疫情期间,当时也提出这个理念,也是这么做的,这反而让公司跟租户之间的关系变得更为紧密,撤租的非常少,到现在都是保持90%以上的出租率。


观点地产新媒体:疫情期间也做了一些租金减免工作?


喻霖康:租金减免在行业内应该算是做得比较好的,也比较早开始。


对于小微企业、中小企业,公司是有责任义务去帮一把,因为在这样的时候,公司有这个能力。大家一起合作,还是应该帮他们度过难关。有些小微企业资金比较紧张,一旦断了就真的撑不住。


除了一些减免,公司还联系了一些银行,包括金融机构,给租户做一些资金方面的贷款支持。


公司跟租户之间不是简单的收租关系,而是伙伴关系。这是全客户理念,租户也是客户,给他们提供服务,应该共同成长。


包括招商,所谓的谈判能力只是一种次要的能力。公司在市场里面竞争,关键是所做的一切都要符合生意逻辑、市场逻辑和需求逻辑。如果商家不能做生意,非要让他们付租金,那没有意义。


另外一方面,不是说凡是不来的品牌我们就放弃,就不去做努力了。华润置地还有一种能力,需要比这些品牌更加了解市场需求。


如果能够更懂得当地市场经济发展,更懂得当地消费者需求,可能就会比一些品牌更能提前做预判。之后的合作也更有支撑。


观点地产新媒体:公司旗下的商业研究团队大致是怎样的?


喻霖康:都是在当地招的团队,市场上有些企业可能是远程操作,不一定对当地有那么深入的了解,不落地不生根。


但我们公司对各个地方消费者的消费习惯、消费能力等方面,有很深的认知和理解。


观点地产新媒体:对于规模与利润之间的关系有什么考量?


喻霖康:我们一直在产品规模速度和品质方面力求取得平衡,因为有些企业跑得非常快,标准化程度非常高,但有些企业又太慢了,我觉得这也不行。


对于公司来说,市场规模还是挺重要的,因为我们不仅仅做最高端的市场。但是确实尝试在这里面取得一个平衡,有些项目会慢工出细活,慢慢做,比如深圳湾项目,前前后后做了不短时间,项目里面的万象天地也花了不少时间,在产品设计、建设、招商这些方面都花了更长的时间。


2004年深圳万象城完成开业,一直到2015年,可能一共也就开业十几、二十个项目,前10年开业的不多。


真正快速发展是从2015年开始到现在,过去这五六年,实际上开业了更多项目,去年都开了10个以上,前年也是开业高峰。明后年也都是每年会有10个以上项目开业,这是一个厚积薄发的过程。


之所以可以这样发展,要有一个好团队。因为做商业跟别的不太一样,商业确实要花一点时间沉淀和打磨,很多经验教训,要是没有经历过,好像很难真正领悟。


另外,要有一个好的产品,公司一直对设计都非常重视,设计团队也是一个比较庞大的团队,总部都有大概三四十个同事在专门看设计。


过去发展那么多项目,沉淀了很多经验,有很多数据支撑,产品也能做到更好。


最后,要有一个好的管理体系,随着规模做大,靠个人的力量肯定会出现偏差,所以过去这几年管理也形成了体系。尤其是数字化方面进行了很多投入,希望经验沉淀为数字化的模型链,能够真正进行规模化发展。


通过上述努力,公司现在比较自信,可以在市场上进一步发展。除了自己的项目外,也能够通过管理能力输出快速占领市场。


观点地产新媒体:商业地产要做好,最重要的是什么?


喻霖康:商业地产是由许多元素组成的“成功”,做不成其实也很容易,其中一个方面做不好就会失败,跟住宅或者其它快速周转的产品确实不一样。


想要长期运营下去,先要把底板做好,然后是运营要做好,这对综合能力要求是会更高一些。


观点地产新媒体:疫情后的消费您如何看待?


喻霖康:恰好,今天公布了国家最新的 GDP增长,是4.9%,这一个数字今年在国际上可以说已经是极限了。


年底那么多节假日,本来就是消费旺季,中国的经济增长在全世界确实是奇迹,所以这次疫情会让大家对中国的未来发展增强信心。


华润置地商业都是顺应时代潮流,顺势而为,肯定是比逆流而上要好得多。赶上这样一个时代,赶上这样的发展时期,需要做的就是抓住机会,然后把自己要做的事情做好。


观点地产新媒体:商业地产竞争越来越大,实际上做得好的并不多。


喻霖康:未来商业的话,还是要找一个突破点,这个比较重要。


对于公司来说,已经形成了自己的模式,未来会更顺利一些。但如果是一个项目,确实有同质化的问题,要想做起来还是有一定难度。


观点地产新媒体:公司在商业地产上有何发展特点?为什么要坚持保持自己的特点?


喻霖康:在这个行业,大家能够共处交流、共同发展是可以做到的。其实每一家企业都有自己的特点,有的是成本领先,有的专攻TOD,有的是网红型,有的做高端产品。


每家真正能够做到一定规模或者相对跑出来的,都会坚持在自己的赛道上发展,但如果确实完全没有自己的特色,就要再想一想。


对于公司来说,有时候也会羡慕别人在某一方面做得特别好,但有时候也想,如果什么都涉足的话,可能就会失去自己的特点,所以还是希望坚持产品品质、运营品质,走自己的路。


可能在一些效率指标上会差一些,比如说别人花30个月就开业了,公司要花更长的时间;或者别人一些指标,比如租售比很高,但公司可能是拿到相对中间的数。


但还是要做自己,如果什么都要,可能以后就不是华润置地商业了。


观点地产新媒体:华润置地未来的规模水平会是什么样的?


喻霖康:加上已经在手、在建或者设计阶段的项目,数量大概应该可以翻一倍。未来5年,相信一定可以做到差不多120个项目,这是已经公布的。


而且现在还在持续投资,包括轻资产扩张,所以未来三五年规模会有明显提升。


这种规模的提升,体现在两个方面,一方面是品牌影响力可以进一步提升,毕竟公司在很多重点一二线城市,是希望以一个万象城加多个万象汇的方式来进行发展。


另一方面,同城项目增加的话,管理效率也会提升,很多内容是可以共享的。


观点地产新媒体:华润置地用人团队有什么特点?


喻霖康:对于华润来说,这叫集体的力量。


华润有一个特点,用人跨度比较大,很多同事,都是学工程的、力学的,然后来做购物中心的。


不是说不看重在商业方面的经历,也要看一个人的基本素质,如果愿意去学的话,在组织里面会有很大空间。


我自己是做酒店管理出身的,还做过房地产开发,而且第一次完全主持的项目,就是深圳湾体育中心综合体。


“春茧”建筑造型非常独特,而且建设工程施工挑战度非常大,不是一个简单的体育场馆。


其实在公司里,信任要给到每一个同事,至少激发他们工作或学习的动能,然后尽心尽力把工作做好。


观点地产新媒体:对华润万象生活上市有何看法?


喻霖康:公司是中国房地产开发商里面第一个开始转型做商业地产的,从2004年第一家万象城开业到现在,超过15年时间。在今天这样的时点分拆上市,是水到渠成的结果,能够在更大的空间里释放能力。


这样的安排,是希望为过去一直支持公司的股东、投资者创造更大价值。另一方面,也希望把这两个商业品牌做得更加有影响力,为更多消费者提供服务。


其实对于消费者而言,是与城市共同成长。公司当时提了一个口号,“一座城改变一座城”,一座万象城确实改变了很多地方,给当地的消费者带来了完全不一样的消费感受和生活方式。对这一点我们还是很自豪的,也希望通过上市,能把公司带到更多地方。


按照华润的文化和理念,一方面在商言商,肯定是要赚取利润,但是央企也有社会责任,超越利润之上。另一方面,希望能够给消费者带来更好的产品体验和服务。


(编辑:王星


版权所有

本网站所收集的部分公开资料来源于互联网,转载的目的在于传递更多信息及用于网络分享,并不代表本站赞同其观点和对其真实性负责,也不构成任何其他建议。本站部分作品是由网友自主投稿和发布、编辑整理上传,对此类作品本站仅提供交流平台,不为其版权负责。文中图片除非有标注外,均来源于网络。如若发现有侵犯您知识产权的作品,请与我们取得联系,我们会及时修改或删除。邮箱:qygcbs@163.com


返回顶部