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该如何重新理解人才资源

|原发: 企业观察报

放大 缩小

一个企业只要把人的事解决了,组织就有战斗力,激励就有能动力,文化就有持续力。


本报记者/钱馨瑶


人,无论是对一个小团队还是一个大企业来说,都是一个很大的课题。一个企业招聘员工,无论是为了劳动力还是创造力,都需要经过“招聘”这一个环节。


这期要研究的是关于中信出版社出版的《重新理解人力资源》这本书。


绝大多数人力资源从业者都会感叹:“人不好做,事不好做,人事更不好做。”办企业就是在办人,做事就是在做人。一个企业只要把人的事解决了,组织就有战斗力,激励就有能动力,文化就有持续力。


之所以有这样的困扰,是因为人力资源从业者,特别是人力资源第一负责人,需要经常平衡于解决组织与员工之间不同的利益诉求;需要处理不同的群体,特别是组织中的高层管理者对人力资源的定位以及对人员招聘、评价、激励、培养、任用等固定工作不同的认知与标准。


这是一个失败案例


谈到人力资源,近日华为前员工离职被拘251天事件总让人有更多深挖的冲动。事情是这样:


这位离职员工李洪元于2005年入职华为,2018年1月离职。


离职前李洪元就职于太阳能逆变器部门,因离职补偿金额与公司意见不一,双方经商谈同意给李洪元补发331576.73元离职补偿。


2018年3月,李洪元过去所在部门的秘书,通过私人账户向其转款304742.98元(税后金额,交易摘要为“离职金额补偿”)。


但在2018年12月16日,李洪元却因涉嫌敲诈勒索罪被深圳市公安局刑事拘留,并于2019年1月22日被逮捕。举报其敲诈勒索的系华为公司部门主管。


不过在被羁押了251天后,2019年8月23日李洪元被释放,得以重获自由。原因是深圳市龙岗区人民检察院认为,犯罪事实不清、证据不足,不符合起诉条件,决定对李洪元不起诉。


李洪元接受了多家媒体的采访,详述了其中的一些细节和个人诉求。


问:为什么从华为离职?


李洪元:在逆变器部门工作期间,我发现了一些问题,并在2016年11月21日以“一名华为员工”的身份向集团投诉邮箱发了匿名邮件,当时没人回我邮件。但2017年3月,公司审计组还是到逆变器部门开展了调查,当年6月,我被解除管理职务。2017年12月,人力资源部的袁某来找我,说你的合同到期了,公司不想和你续约了。


问:赔偿具体是怎么谈的?


李洪元:2018年1月31日,网络能源产品线的HR的何某来跟我谈,给出的方案是N+1(含年终奖),我不认同这个方案,提出了2N,最后他们很爽快地答应了,双方签署了离职协议。


问:有人质疑你当初的举报动机不单纯,你怎么看?


李洪元:社会的运行规律是主观为自己,客观为别人。通过为别人提供价值来实现自己的价值。举报这个事情本身对公司是有积极作用的,甚至某些时候还设置了奖励和对当事人的保护措施。因此想通过举报获得一个和高层对话的机会,并不违反道德和法律。


整个事件的还原度究竟有多少我们不得而知,但就目前的信息来看,有以下疑点:


1.李洪元的匿名信中发现了什么问题以至于企业要终端劳动合约?


2.李洪元平时的工作表现是否有据可查,能算得上一名优秀的员工吗?


3.赔偿为什么可以从N+1变为2N且走的私账?


4.华为的管理究竟出了什么问题?


但关于这些疑点,我们无法考证,也不是本文的重点。


但最终,李洪元依然期盼着一次与高层对话的机会。


李洪元没有获得这样的机会,他想对高层说的话我们也无从可知。其实,像华为、百度、阿里、京东等企业都充满着狼性企业文化,即使员工会抱怨996加班不着家的生活,但优秀的人才对这些企业依然心存向往。


趋优性的人才选择


作者肖南在《重新理解人力资源》一书中提到:“成功的招聘就是让入选的人觉得机会难得,让落选的人觉得不枉此行,从而让内部人才和外部人才保持对该企业的持续向往。”


人才希望进入到优秀的企业是前提,招聘才是最终能决定人才去留的环节。肖南在本书中归纳了招聘的两层境界:


一是获取合适的人才。获取合适的人才是招聘最直接的目的,也是大多数企业用来衡量招聘是否成功的依据。然而,如果招聘仅仅停留在满足企业短期的人才需求上,停留在企业单方面的满意度上,那么招聘所应产生的积极效应就会被无意识地抑制了。


二是对人才形成持续的吸引力。招聘是企业和应聘者的双向选择过程,关注应聘者的面试感受对企业招聘非常重要。


人力资本的特性之一是趋优性。人才越多的地方越能吸引人才。优秀的人才也只有扎推才会更优秀。反之,人才越少的企业越浪费人才。


李洪元是不是人才?不知道。但华为的招聘会不会让其他期待进入华为企业的人才心有芥蒂?


360度行为考核方式


再牛的企业细分到部门都是由人才组成的。而一个优秀的企业,如何管理一群才华千秋的人才更是一门必修课。


在本书中,作者肖南认为360度考核方式能够比较公正、全方位地对个人进行评价。在执行中,通常要求在3个月之内完成以下流程:


管理层发出考核通知——人力资源部发出考核时间表——人力资源部进行培训及总动员——员工选择考核人——主管批准考核人——员工写考核——主管及人力资源部进行考核分析及考核反馈——考核结果存档。


肖南提到了行为考核在处理这类问题时的优势。所谓行为考核法所强调的是行为输入的重要性,也就是重视员工的行为。如果员工平时的行为都是对的,与公司的理念和价值观都是相吻合的,那么其结果一定不会差。而对于一个企业来说,要鼓励什么样的行为,对于员工的硬技能、软技能是如何要求的?如何衡量一位员工是否有从事这份工作的软技能与硬技能?有哪些技能是可以通过后天培养的,有哪些技能是员工与生俱来的,这些都是考核内容。


比如现在很多市场化导向的大企业在绩效考核中只认360 度考核,尤其是华尔街投行和咨询公司都非常青睐这种考核工具。360 度考核的本质是行为考核,也就是重视员工的行为输入。其方法是一位员工的绩效考核必须从本人、上司、同级、下级等全方向角度来完成。如果由这么多人完成对一位员工一整年的行为考核,那么结果应该会比较客观。


360度行为考核的方式脱离了只重工作结果的考核方式。更多方面的考核一位人才在“为人”这件事情上是否优秀全面。


如前文提到办企业就是在办人,做事就是在做人。


用“狼性”来描述很“猛”的企业文化不一定贴切。但企业文化确实存在,并且没有好坏之分,只有适合与不适合之分。


企业究竟要如何选择人才、管理人才,是将人才作为“劳动力”来迎合企业文化还是发挥人才创造企业文化都是一个值得思考的问题。


(编辑:王星


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