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在谷歌的生活

放大 缩小

本报记者/钱馨瑶


《重新定义团队》这本书,与其说团队,不如还是谈谈企业文化。因为这本由谷歌首席人才官拉斯洛·博客(Laszlo Bock)描写谷歌如何工作的书,正在揭秘谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司,成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主。



近日,微软日本分公司东京总部公布了作为革新举措之一的“做四休三”工作制的成果:在8月份试行的四天工作制之下,以每月销售额除以雇员人数计算的“劳动生产率”比去年同期提高了将近40%。


四天工作制是微软日本分公司“工作-生活平衡挑战”项目的一部分。除了只工作4天之外,微软公司还施行了会议时间限制在30分钟以内、减少现场会议、增加远程视频会议等措施。


但是,微软日本分公司这个项目依然无法动摇谷歌成为可以网罗到世界上最优秀的人才为其工作的地位。


神仙公司谷歌


一次偶然的机会翻看到小红书上一位po主描述了谷歌公司的“人性化”经历,当然还有业界都知晓的谷歌员工可以带宠物狗一起上班的福利。简直让人想大喊:“这是什么神仙公司啊,好想去!”


细细想来,在还未出校园进入社会之前,很多人都希望早点参加工作,体验自己的人生。但往往现实中,乏味的工作至少占据了我们生活三分之一的时间和清醒时的一半时间。工作几年后,很多人已经失去了寻找第一份工作时的激情甚至职业理想,员工工作仅仅是为了得到薪水。


在谷歌,员工的工作不再乏味。甚至没有某个高高在上的领导体系,员工极大地赋予决定权,所有员工都能够以创造人的思维工作。谷歌人在谷歌最根本的体验就是必须决定自己想要成为一名创始人——做创造性的工作,还是成为一名员工——完成工作指令。员工或许是某个项目的创始人,或许是所在团队某种有趣文化的缔造者,这个决定关乎的不是员工的实际所有权,而是做事的态度。


简单罗列了以下几点谷歌何以成为谷歌的原因:


一、只聘用比你更优秀的人


首先,谷歌要招聘的就是最优秀的人才,而不是最适合的员工。其次,谷歌公司要用各种方法在全世界寻找到那个最优秀的人,当然这使得招聘成为每位员工的工作,不是内推,就是每个人都在为了公司纳入人才而努力,把招聘当成自己的工作。不要害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意。


二、使用OKR来替代传统绩效考核


一套OKR(oejective and key result)的体系来指导企业做公司的年度战略,部门的季度目标,任务的拆解,这些信息的公开透明是极其重要的,可以让员工知道自己所在企业要往哪里走,本季度重点要完成什么项目,员工自己每天手上的工作跟公司/部门的目标有什么关联,这会让员工觉得自己的工作具有意义;


严格意义上来说,OKR不属于绩效管理工具,只是员工制定的强化版本的TO-tolist,特别被很多书籍或者公司进行包装之后,就变成了某个更加优于KPI的绩效管理工具。优秀与否尚不可评论,但是对于本身员工内在的基因肯定是有要求的。OKR体系有三大特点,每一个都需要匹配的基因文化:


1.透明,OKR的所有内容,是互相可见的,因为本身就是需要做的事情,也不怕别的员工知情,还可以互动有无,互相帮助。


2.野望,不像KPI是跳一跳就能够得到的目标,OKR的目标一般就是“人有多大胆”,把目标定成野望,然后有相应的资源来支持之后,会让员工爆发出很强的战斗力;


3.不应用于考核,OKR还是目标管理,只有一个自我认知的数据,却不影响各种后续的人力调整,人力调整还是看结果。


三、给到员工超过他舒适圈的权力、自由


书中提到,“如果你给员工自由,他们将还你惊喜”, Yes and No, 对于有自驱力的员工来说,没问题,自由也是管理“大牛”的一种手段;自由宽松的环境,让人富有创造力,打造出什么样的环境,就吸引什么样的人才;但是人性和人的层次差别很大,大部分的人都是浑浑噩噩地过了一生,没有经过思考的一生,没有觉醒的一生,很多员工你给了他自由,他就干私活了,他就偷懒了,人性的弱点也会在这一刻表现得淋漓尽致。


四、每个人都是自己的主角


留住人才的方式有很多,工作方式、薪资待遇、企业文化与员工个人的价值追求是否符合。但优秀的人也会有更多的选择,而“自由”是管理优秀人才最好的方式。创造价值才是优秀人才的追求。


谷歌的企业文化恰恰是“以人为主”,这里的人不是客户、不是公司利益,而是员工本身的自我价值。


谷歌的使命是公司文化的第一块基石——“整合全球信息,使人人都能访问并从中受益”。


书中提到,2013年IBM、麦当劳和宝洁的公司使命与谷歌非常不同。


IBM:“我们致力于引领行业最先进的电脑系统、软件、存储系统和微电子等信息科技的发明、发展和制造。我们以自身的专业级解决方案和服务,将上述先进科技转化为客户价值,为全球提供商业咨询服务。”


麦当劳:“麦当劳的品牌使命是要成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。我们在全球的运作都围绕着制胜计划——人员、产品、场所、价格、促销——的全球战略开展,以非凡的客户体验为核心。我们致力于持续提高运作水平,提升客户体验。”


宝洁:“我们将提供超高品质和价值的品牌产品与服务,提升当前和未来数代人的生活品质。因此,消费者将会回报我们行业领先的销售额、利润和价值创造,使我们的员工、我们的股东以及我们所生活和工作的社区能够繁荣发展。”


相比之下,谷歌的使命真的很与众不同,既在于其简洁明了,也在于其未曾言及的方面。没有言及利润或市场。没有言及顾客、股东或用户。没有言及为何选此作为公司使命,也未曾言及如何实现这些目标。相反,谷歌的使命整合全球信息,使人人能够访问并从中受益是一件不言自明的好事。这样的使命让个人的工作有了意义。因为它不是一种商业目标,而是一种道德目标。


成为就业择业的标准


曾经看到过这样的评论,这本书的作者拉斯洛·博克的职业是HR,曾经在麦肯锡/GE工作过,后来加入了谷歌,从HR的角度看公司和团队管理是有“偏见”的,比如,书中就过多地强调了文化价值观的作用,而忽略了企业领袖的影响,一个企业在初期选择创业方向的时候,有没有选择在上升期的行业里面?即使在上升期的行业里面,有没有迅速地形成壁垒?这些都需要CEO有清楚的判断。因此这本《重新定义团队》可能更适用企业招聘时需要参考的一本书。它没有企业CEO的大局观,又不是普通员工在公司中需考虑的环节。


但是,这本书重新刷新了对“工作”的思考。作为应聘者更需要阅读这本宝典,也许能成为你就业择业的标准。


埋头工作的时候要不断思考,我选择做什么工作,在什么环境下工作,在哪里工作,为谁工作,有意义吗?


开篇也提到了微软日本分公司的项目——四天工作制“工作-生活平衡挑战”。为什么有92.1%的微软日本分公司员工表示,他们喜欢并支持四天工作制,因为越来越多的人开始拥有自我意识、追求生活方式和品质,而不再像从前——等到赚到钱之后才配拥有生活。


不同的是,微软还给员工生活,而在谷歌就是生活。


(编辑:王星


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