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中国石化董事长戴厚良:守住市场的最佳方式是出击

评论: 0 | 发布者: 王星

放大 缩小

作者/李嘉清


“市场靠被动防守是守不住的,推动市场竞争攻坚战,就要清醒地把握当前竞争格局。与此同时,坚持高质量发展,就要着力推动质量变革、效率变革、动力变革,在竞争中实现脱胎换骨的变化。”中国石化戴厚良董事长指出。


随着成品油市场从“蓝海”走向“红海”,成品油销售企业求生存、求发展的意识尤为强烈。由此,中国石化全面推行“打赢市场攻坚战”。市场攻坚战如何打赢?首先把握当前竞争格局,并从问题出发,最后“六大”举措全面发力。


“五化”竞争格局


当前,我国成品油行业处于“供大于求长期化、经营主体多元化、民企经营联盟化、地方炼厂终端化、无序竞争常态化”等“五化”特征叠加时期,特别是受当前国内炼油产能过剩、社会经营单位无票经营等因素影响,行业发展呈现出诸多乱象或是突出矛盾。一是供大于求长期化。2018年我国炼油能力已经超过8.5亿吨,为世界第二炼油大国。从供给侧看,未来2-3年,大连恒力、浙江石化、江苏盛虹等地方炼厂将陆续释放8000万吨/年炼油产能。从需求侧看,2018年我国汽车销量迎来20余年来首次负增长,加上高铁等新出行方式,以及天然气、电动车等新能源的替代,汽油消费增幅将进一步放缓;同时柴油消费仍将呈现负增长态势。据国家发改委预测,2019年成品油表观消费量为3.3亿吨,成品油资源过剩为 4800万吨,供需不平衡矛盾将进一步加剧。


二是经营主体多元化。目前,国内成品油市场是国企、民企、外企等多种所有制并存局面。博思数据显示,近几年国内加油站总数呈上升态势,从2011年9.54万座增长到2018年的超10万座。根据中国石化、中国石油两大集团年报分析,中国石化国内加油站拥有比例为 31.61%、中国石油为21.38%、中外合资为2.8%、其他主体加油站为44.2%。随着成品油市场全面放开,以壳牌、道达尔为代表的外资企业,已从过去的观望变为现在的行动,正在多方面寻求资源、伙伴,进入成品油零售市场。


三是民企经营联盟化。考察以福建商团为代表的国内较早从事成品油销售的一些民营企业,得出的结论是,许多个体化为克服采购量小、谈判议价能力弱等问题,以“组团采购”方式,实施采购联盟,提升话语权,最大限度降低采购成本。与此同时,随着滴滴、美团等第三方力量的介入,导致出租车、网约车等高频运输车辆消费的集体性大迁徙。联盟化的出现,是更高层次的市场竞争,是市场竞争的高级阶段。监测显示,联盟化的出现已经对成品油行业竞争,特别是对两大集团的汽油零售产生了深刻影响。


四是地方炼厂终端化。受国内成品油定价机制影响,成品油行业正以多种发展方式向终端延伸。一种方式是,直接新建、收购、租赁加油站进入零售终端市场。这导致加油站成为最炙手可热的稀缺资源。另一种方式是,与社会加油站结成命运共同体,形成民企一体化,稳定资源释放渠道。以江苏新海石化为例,零售触角已经从连云港向淮安等地区延伸,采取撬装站等形式来发展零售网络;即将投产的大连恒力、浙江石化,早已提前在邻近省市,特别在华东经济发达地区布局营销网络,不仅组建营销队伍,还以召开远期订货会等方式来培育客户,且与地方国资部门沟通协调组建合资公司运营加油站零售业务。


五是无序竞争常态化。受市场与利润驱使,成品油市场经营秩序混乱早就根深蒂固。突出表现为:社会经营单位未能同步推进油品质量升级,不少社会加油站采购标准油品,与非标准油品进行混兑销售;企业单位违规自建储存油罐,流动加油车在马路、小巷加油泛滥,农村地区“连家店”式柴油网点违规经营汽油,大量存在着“自流黑”现象,直接影响了大气环境治理、公共安全、消费者利益,扰乱了市场经营秩序。特别是成品油消费税改革实施后,炼厂、社会加油站“两头不要票”经营行为较为突出,长期监管不到位,将引发的新一轮偷税漏税行为,甚至出现“劣币驱逐良币”现象。


“五大”突出问题


从宏观上看,省市公司成品油经营从很大程度上存在着“落后的思想观念与激烈的市场竞争不适应的矛盾,僵化的管理模式与公司发展不适应的矛盾”。有的对市场变化敏感性不足、反应迟缓,未能把握好量价平衡关系,在规模与效益之间摇摆不定;有的对“点上狠、面上稳”的竞争原则落实不到位,精细精准营销责任不落实,简单搞“一刀切”,导致客户和效益流失。从营销层面看,集中表现为如下几点:


一是体制机制不灵活。目前的经营管理体制、决策机制,很难做到知变、识变、应变。以价格决策为例,地市公司处于市场一线,当听到炮声的时候,再呼唤炮火的支援,实际上是来不及应变的。以营销队伍来看,企业尽管探索


多年,但与形成有效的营销队伍流动机制和薪酬激励机制,尚有很大差距。


二是竞争组织不到位。营销策略包括价格策略、产品策略、促销策略和渠道策略。赢得竞争,要综合统筹运用好四种策略。但从当前看,很多地市公司,乃至省市公司都较倾向于价格策略,甚至是牺牲自己的利益来抢占市场份额,没有很好的综合运用其他三种策略。


三是营销观念不科学。以客户为中心的理念,尚未在思想上完全确立。与“满足需求、最低成本、便捷购买、沟通良好”要求想去甚远。许多财务、业务的管理流程,未能与时俱进地进行修改,也未及时破除掉不必要的设计障碍,降低了客户体验感。


四是精准营销不到位。与客户消费需求相适应的精准营销的水平还不高,特别是在个性化定制上需下很大功夫。“一站一策”、“一户一策”不到位,营销资源“大水漫灌”现象较为普遍,营销活动杂、乱,较为粗放,效果不理想;营销诊断、分析不到位。


五是经营管理不到位。经营管理不严不实现象在省地两级公司时有发生。加油站管理不到位、客户经理队伍管理不到位、数质量管理等风险管控不到位问题,需要引起足够的重视。特别是数质量领域的风险,在成品油资源外采量逐年增长的情况下,企业始终要信守“每一滴油都是承诺”,绝不能发生数质量事件。一旦发生品牌危机,将会给企业形象造成难以估量的损失。


“六大”举措应对


当前成品油市场依然处于增长期,尽管增长温和,但对于销售企业来说,是为其提供了一个转型发展的窗口期。在这个历史性关头,省市公司要顺应市场革命深入发展大势,必须坚持问题导向,深入洞悉、成品油经营领域存在的突出问题。坚持用户至上,加快转变观念,


主动参与市场竞争。以打好市场攻坚战,巩固市场份额,力争取得更好效益。


一是聚焦深化改革。深化体制改革机制,要坚持围绕市场化运行,用改革的力量激发抢市场的动力与定力。从省市公司当前实际情况看,要深化加油站管理体制改革,解决好小站成本费用、用工总量,人均劳效低等突出问题;要切实推动县公司改革体制改革,进一步做实县公司,推动县公司提升“市场占有率、网络控制力”,让县公司改革成为乡镇市场、农村市场的二次开发。与此同时,加大营销力量的组织与整合,统筹利用好零售、直销、分销力量,形成大营销格局,努力做到人人都是营销员。进一步优化机制改革,按照“增量必增资,减量必减资”的原则,实行梯度考核,做到收入能高能低。


二是聚焦理念创新。思路决定出路,市场竞争唯有不断创新,才能适应市场的变化。为此,我们必须始终高举理念创新的旗帜,让理念创新成为推动发展的主旋律。在竞争战略上,坚持产销一体化,以整个炼油产业链整体效益最大化为目标,把一体化优势转化为市场竞争的胜势。在经营思想上,树立“市场就是战场”的理念,适应市场变化、消费变化、竞争对手变化、用户变化等情况,从“有什么,干什么”向“缺什么,找什么”转变。经营组织上,要长期坚持“序日经营,事前算赢”的效益理念,坚持“敢于竞争、善于竞争”的竞合理念;坚持“一切脱供都是可以避免”的供应理念;坚持“市场是企业的地位、客户是员工的岗位”的行商理念,唯有全环节聚焦理念创新,才能找到打好市场竞争攻坚战的“金钥匙”。成然,坚持理念创新,要善于学习,特别是学习竞争对手,在学习中超越竞争对手,方能掌握市场竞争主动权。


三是聚焦市场占有。企业生存发展的根本,就在于市场。要抓住这一根本,必须始终将“市场占有”作为痛点来考虑,切实回答好“市场底线究竟是多少”等关键性问题。特别是在成品油市场进入了“红海”时代,竞争主体甚至属于跨界竞争的情况下,我们更要牢固树立市场意识、客户意识、服务意识,持续深化客户大走访工作,稳定忠诚客户、找回流失客户,壮大客户群落,提高市场占有。特别是市场占有呈现胶着状态的地区,更要将稳定市场占有作为经营工作的头等大事来抓,发扬“四千四万”精神,一户一策、一户一家,不放弃任何一个客户。要适应互联网发展形势,打造新型服务体系,加大市场营销力度,把准市场脉搏,精准投放竞争资源,保持主动竞争的定力和耐力。坚持以客户为中心实施加油卡升级换代,统筹线上营销平台建设,提升服务和创效水平。


四是聚焦效益质量。无论是从理论还是实践的逻辑看,脱离质量和效益的轨道而期待高增长的想法、推动高增长的行为,在一些省市公司一直没有停止过。为此,省市公司应该意识到旧的发展模式难以为继,要适应成品油市场形势变化,并加快形成新的经济发展方式,把推动发展的立足点转到提高质量和效益。以江苏石油为例,江苏石油作为销售企业的排头兵,处于“稳效益、稳市场”的关键期和转型升级的攻坚期,更应特别注重经济发展的质量和效益。注重质量和效益具有很丰富的内涵,其最核心的要求是本着速度服从质量和效益的原则,追求速度与质量、效益的统一。追求以质量为基础的发展,关键是注重实实在在的增长。


五是聚焦网络建设。网络是销售企业生存发展的根基。当今及今后一段时期,仍然要按照“重质量、提效率”要求,加快网络发展,筑牢发展之基。一是稳存量。高度重视地方政府用“货币补偿拆迁”代替“拆迁还地”办法,严格遵循“新选点先迁建营业,再停业拆除旧站点”逻辑,严防发生“网点丢失、市场丢失、客户流失”情况。二是抢增量。进一步强化城区、新区、物流集中区、交通枢纽、新建干道等高端、重点区域市场的营销网络布局。协调、控制社会新增站点,稳妥布局油气混合站点。对于“双低”区域(网络份额低、市场份额低)、“双重”区域(重点区域、重要位置)、要按照“稳妥收购、规范联营、酌情租赁”原则抓紧发展,实现对现有网络的精准补充。三是减变量。高度重视合同临期站续租工作,借助防渗改造加大与业主沟通协调力度,推进租赁站延期。四是活变量。按照“边发展、边规范”思路,进一步加快轻资产发展步伐,好“领军人员缺乏、中层队伍老化、营销一线不活”等突出问题。解决好人这一根本性问题,首先是要培育一支经营领域的领军队伍,按照政治坚强、本领高强、意志顽强要求,在指挥、决策平台上,培养一批爱石化、敢担当、懂市场、精业务的领军队伍。其次是培育一支敢打硬拼的营销人才队伍。以满足业务发展需要为原则,以赋能为标志,定期选拔青年骨干。将这些青年骨干放到市场第一线去历练、考验,造就一批懂业务、能敬业的营销人员。


七是聚焦市场整治。市场经济是过要主动作为,发挥信息员作用,积极向各级政府部门汇报市场动态,特别是要发挥触点多等优势,收集社会加油站点非法经营行为,推动各级政府严厉打击非法经营行为,特别是自流黑、不带票等偷税漏税行为。要联合媒体。媒体是监督的利器。省市公司要用好主流媒体,为媒体提供新闻线索,协助媒体深入调查了解,曝光社会加油站违法违规经营行为,形成强大的舆论震慑力量,以此扭转市场经营秩序。


(作者系中国石化江苏石油分公司副总经济师。转自《中国石油石化》杂志)


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