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为什么领导和老板的想法总是变来变去?

来源:  企业观察网       作者:齐宣      发布时间:2021-7-13 17:12  |  

一直以来,职场上都流行这样一句话:男人眼里,女人最善变;员工眼里,老板最善变。

“啥,又变了?三天两头换方针,隔三差五改策略,领导的想法总是变来变去,甚至有时候改来改去又改回到原来的路子上了……常常让底下干活的人不知所措。”

你以为,只有员工才这样抱怨?

不是。

最近一位企业高管,也在抱怨他的老板善变:“老板的想法特别多变,一个想法还没来得及落实又有了新的想法,导致做了很多无用功不说,还使得下面的人形成一种观念——“新的指令不用着急执行,说不定什么时候又变了。……”

领导和老板们的想法为什么总是变来变去?

领导的善变分不同类型

一位做企业咨询的前辈说:老板的善变和蒙圈的公司成员,已是处于快速发展期的公司内部最主要的矛盾。

如果你留心总结过不同公司的朋友们的吐槽,你就会发现,这些喜欢变来变去的领导和老板,并不都一样。

有啥区别?

捋一捋大致可以分为这么几个类型:

啥都想干型(不知道自己想要啥型)、熊瞎子掰苞米型、真的不懂型。

朋友小张的领导,属于“啥都想干型”。小张说:“我们领导每天早上起床后,就开始刷手机,一看到什么他认为不错的内容,就会在群里传达:‘这个不错啊,我们可以试一试’;一学到什么新东西,就想往自己公司上套。比如看到同行出了不错的新产品,不管在自己公司行不行得通,先试试做起来再说。”

这就是领导和老板们的哲学——不试,怎么知道不适合呢?

可是在团队眼里,领导在天上,而大家在地下,领导总是这样大笔一挥发号施令,可能真会“累死三军”。

朋友小李的老板,属于“熊瞎子掰苞米型”。小李说:“我们老板的商业敏感度很强,总能捕捉到市场上不错的机会。所以我们公司每上一个新的项目,士气都很高。但随后,当项目出现常规性问题时,老板却不怎么管了,因为市场上又有了新的机会,他又去看新机会了。所以公司发展了七八年,死亡的业务尸骨累累,对于公司资源、士气的消耗巨大,公司也一直发展不起来。”

朋友小陈的老板,则是“真的不懂型”。小陈说:“有些业务老板真的不懂,一旦涉及他的盲区而又很关键的领域,他就会把我们折腾得够呛。比如,我们公司5年换了5个首席信息官,每换一个首席信息官,就会把原来的基础推倒重来,5年时间过去了,公司的办公协调系统还是没有真正建立起来。

……

现实中,面对善变的领导和老板,许多团队的对策都是:“拖延症可以应付想一出是一出的领导,拖着拖着很多事就没了。”

可想而知,这就会导致一个问题:工作上的很多事情思考不深度,推进不下去。

“如果变了有效果,大家就不会有怨气。归根结底,大家的怨气在于,变来变去,没有效果。”上述企业高管说。

领导为什么善变

领导到底咋想的?领导的想法为什么总是变来变去?这是许多职场人内心深处的疑问。

曾有企业管理者说,因为外部环境的变化和不确定,企业在商战的战场里,就好像大海中的一叶扁舟,要顺应每一个风浪,才有可能不被颠覆,才有可能抵达大洋彼岸。因此,顺应环境、随机应变、灵活应对,是企业生存的不二法则。

所以你也经常会听到老板们的抱怨:领导难当,因为我要做的决定多,出错的机会也多,一不小心就成了“背锅侠”。

尽管如此,很多事实证明,高水平领导者的“变”不是没有原则和章法。

被誉为二十世纪最具影响力的经济学家及社会思想家之一的英国学者哈耶克说:每个人都有对自己所追求的各种目标进行排序的特殊顺序,这些排序很少为外人所知,甚至连他本人也很难做到充分了解。由于不断变化的实际环境,要求不断调整具体的目标,而为了这些目标提供服务,又必须安排具体的手段,因此这两组价值尺度注定会以不同的方式和不同的比率发生变化。自然,最高目标相对稳定,但手段变化难以预测。

这段话是什么意思?就是说,每个人都有轻重缓急的目标,每个公司和公司领导者都有自己的战略,但是很多领导者并不清楚自己的战略所在,不知道自己要什么,定位不清、战略不明、轻重缓急的排序模糊,所以才有很多无效的工作。长期目标和整体战略不要轻易改变,而短期手段、细微的战术改变却是在所难免。

”在做决策的过程中,真正高水平的领导者或企业家,都有很强的目标性和计划性,并且他们做事会有自己的议事规则和决策原则,决策了的事情,绝对不会随意改变。”曾任职于某世界500强企业的高管说。

所以对于“善变”的老板而言,他们首先需要深度思考的问题是:自己要什么?公司的目标和方向是什么?

这样,底下的员工就可以很肯定地对别人说:“我们不是在跟着老板瞎变,我们是在跟着老板探路,我们的目的地很清晰。”

第二,“善变”的老板需要自我检视。很多时候,人们知道自己的方向,但是问题在于人们并没有往那个方向走。所以领导者需要时时检视自己有没有跑偏。

成熟的员工犹如“转向助力”

面对喜欢变来变去的领导和老板,下属如何应对?

一位职场前辈说的好:成熟的员工,犹如“转向助力”。

什么意思?会开车的人都知道,最早的汽车没有设置转向助力,在掰动方向盘时,需要花很大的力气。在转向助力技术发明后,打方向时,转向助力能消除摩擦力与阻力,令开车的人能够轻松随意改变方向。

在瞬息万变的互联网时代,许多领导和老板或许都无法肯定何为对、何为错,他们只有不停地打方向、做判断,而一名成熟的员工此时承担的角色,就是他的“转向助力”。

你的助力越到位,老板就越轻松,在压力减轻、行车顺畅的情况下,他会慢慢减少“朝令夕改”。帮助而非阻拦老板做选择,给予他充分的支持,是员工的职场专业,也是核心价值。

要做到这一点,你需要掌握“多一圈”思维。

著名管理学家马歇尔•多普顿曾提出“多一圈定律”。他发现德国人做汽车拧螺丝时,会比规定的标准多拧一圈,而法国人出于浪漫不羁的天性,往往少拧一圈。拧螺丝是细小的生产环节,多拧一圈和少拧一圈不断积累,最终就体现为汽车质量的差异了。

面对老板指令的变化,员工也需要保持多一圈思维,在尽职尽责的前提下,听任务做事情,想深一层,做细一点。

比如,一要善于提问。老板指令出现变化时,你可以这样问他:“老大,你得出这个结论的主要原因是?是不是你得到了一些我不了解的信息?”

二要敢于反驳。当你发现老板的结论与你所知道的实际情况不符时,一定要大胆说出这句话:“老大,你说的这个思路我理解。但是根据我在一线的经历,有以下几个问题,可能会产生。”

你要坚信自己对于一线的情况有绝对的发言权,因为你才是亲眼见证的人。

三要提醒你的老板。你可以这样说:“老大,现在你说的这个结论,和你之前说的不太一样,发生这种变化的考虑是?”

这句话其实是最简单的了,只要你敢说,且不要多说,目的就已经达到了。

当然,这样做的前提是,你肯定你的老板或领导有这样的胸襟和气度——

让员工理解他决策的基本依据和思路;让员工敢于提出质疑,使决策更加科学;让员工不再觉得他是对自己所做的决策不自信;让员工尽管不完全赞同,但表达了自己的意见,而全身心投入执行。

你的老板是这样的人吗?

(编辑:于思洋

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