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长安汽车朱华荣:国企改革 谁为创新者担当

|原发: 企业观察报

放大 缩小

本报记者/高金霞


从负债经营、年产200辆到今天年产300万辆车;从微型小汽车到今天全世界第一辆2000公里行程无人驾驶,经过36年的风雨耕耘,长安汽车创造了一个个奇迹,在中国、意大利、日本、美国和英国建立全球化的研发体系,连续10年位列中国自主品牌第一位,市场累计销售突破1700万辆,并拥有18个国籍的9万多名职工。


作为国有控股上市公司,长安汽车完成了从“生是长安人,死是长安鬼”传统国有体制“铁饭碗”,向市场化的现代企业治理结构转变,使企业发展日新月异。


作为长安汽车操盘手,长安汽车党委书记、总裁朱华荣在企业经营管理上,经常打破“常规”,不按“常理”出牌,同时又被称为“低调的企业家”。


在商场如战场的激烈竞争中,当大家都在争论是“先瞄准再开枪,还是先开枪再瞄准”时,他说,有时候确实需要瞄准,有时看准方向可以先开枪,不需要瞄准。


他把自己“不按常理出牌”的思维发挥到极致,运用到企业经营管理的各个环节与流程,带领长安汽车跨越一个个险阻,使企业一直稳健地向上而生。


也许,正如中国政法大学商学院院长刘纪鹏所言,若把华为这家民营企业的共享产权和自主激励等体制优势赋予长安汽车这家国有企业,朱华荣有可能成为“中国汽车界的任正非”。


日前,在上午走访百度、下午与小米深谈后,晚上6时30分,朱华荣准时地走进了中国政法大学“蓟门论坛”的大讲堂,根据当前国企改革与长安汽车发展历程,展开人生高校的第二次演讲。


被妖魔化的国企


自从改革开放以来,从单一的国有经济体制,发展到混合所有制经济体制,灵活的市场机制带动社会快速发展,使国有经济被社会公众冠以“机制僵硬、腐败”等负面标签。


“国有经济背负了太多妖魔化的标签。”朱华荣说,有些人都把国有企业看成腐败、低效率等负面形象,是极端错误的。


腐败是社会企业共同存在的问题,在中国汽车界,有些民营企业的腐败情况比国企严重得多,每年因为经济问题而接受刑事处罚的多达七八人。


改革开放40年,中国从经济弱国成为第二大经济体,走进世界经济舞台,发生了天翻地覆的变化。除互联网外,中国汽车制造也已进入世界领先水平。


相关数据显示,全世界汽车年产总辆9000万辆,在中国制造的有2800万辆,中国汽车品牌占这一数字的42%达1176万辆。在中国市场,世界品牌与中国造的格局为6:4。


“这是一个很大的成就。”朱华荣说,从改革开放初期的汽车零技术制造,到现在与全世界品牌分庭抗礼,发展速度与水平是超乎想象的。


他说,从2009年至2018年的10年间,全国汽车保有量2.4亿辆。毫无疑问,中国今年仍然是全世界产销第一。


在40年改革大潮中,作为国企的长安汽车,发展也是迅猛的。


从30年前不到1亿元的资产,发展到今天的2500亿元,汽车年销量从“0”增长到2018年的300万辆。员工从2万人到9万余人,带动产业链服务150万人就业。并连续十年位列中国自主品牌第一位。


“现在长安汽车每开发一款新车,国际主流汽车公司都会购买研究。” 朱华荣说,这是汽车行业的惯例,而以前中国品牌的新车上市,是根本没人关注的。


“长安汽车发展壮大与国企改革密不可分。从党中央到国务院,到各级政府,到国资委做了大量的工作。”朱华荣说,长安汽车作为企业基层单位,几乎是从“闭关锁国”、思想混乱逐步走向开放发展壮大的。


当年,长安汽车从军转民,经历了艰难的探索。长安公司的前身上海洋炮局创办于1862年,首任董事长李鸿章。几经迁移,1937年从南京迁至重庆。


上世纪八十年代改革初期,为养活2万职工,企业做过木钟、纺织设备、石油钻头,也曾有过以军品为主,养牛、养猪为多元副业的国企时代,也经历过企业办社会等阶段。


“一个时代有一个时代的责任与做法。”朱华荣说,也许当年没有这些副业,我们的社会就面临巨大的问题。


1984年是长安汽车的重大历史转折点。公司高层作出重大决定,开启汽车制造业新时代,品牌为“长安汽车”。真正开启,“长安”新时代。


这是一个冒险的重大决策。在一没战略,二没资金,三没人才,四没技术,五没管理的现实面前,长安并不具备汽车制造的创业能力和条件,更不符合战略与经济学理论。


“不管是否瞄准就这样先开枪了。”1986年,朱华荣大学毕业进入长安汽车之时,企业的汽车制造水平为零, 唯一拥有的是军工大批量生产的管理水平。他认为当时的领导人非常伟大。


在计划经济时代的产业政策引导下,长安汽车被批准制造微型汽车。


计划经济带来的还有计划性质的薪酬。1998年,朱华荣授命组建长安汽车研发中心200余人,每人年薪9700元,低于企业内部一线工人11000元平均工资。更低市场上同类工程技术人员的工资20000元。


在那个不以贡献大小算工资,工龄就是依据的国企年代,没有相应的激励和约束机制,造成的直接后果就是“五年一轮回”的人才流失。


这是一次公然的抗争与博弈。朱华荣做了一个重大决定,放弃个人年终奖,要求公司领导给其他研发人员涨年薪。


在强大的压力下,长安开启了以岗位确定人才价值、“定岗定薪”的市场化薪酬时代。一直到今天,除高管被上级单位限薪限酬外,长安汽车所有的管理层与员工每年都以市场化薪酬进行评价。


在当下,整个汽车行业人才流失率接近15%的情况下,长安汽车只有3%。


“在中国改革历史大潮中这种偶然事件非常之多,但它恰恰推动了国家,乃至于很多企业面临生死存亡的问题。”朱华荣如是说。


“超常规”生长的创业时代


随着2000年的到来,市场消费需求的升级及汽车金融加紧等因素,1997年进入上海交易所的长安汽车,开启了以整合全球资源、“超常规”的“二次创业”。


“资金不足就向资本市场融资,人才不足全球招聘。”朱华荣说,我们的战略是打造世界一流企业,仅在中国做老大生存不下去,必须要走向全球。


2000年,长安汽车拿出若干重要研发岗位,向全球招聘外籍员工。后又直接在意大利、美国、英国、日本等国家建研发基地,开了中国汽车在海外建基地的先河。


“长安坚定地认为研发是核心力量,依赖国外解决产品技术根本不可能,再苦再难也要独资。”朱华荣说,拜访过多个国家领导人,都说可以解决某个产品或技术,最后发现根本不可能,只有自主创新。


从当年200多人的研发队伍,到现在18个国籍的1.2万人,长安汽车已经非常国际化。


产品创新就是产品技术创新、技术体系创新,要有前瞻性。


“开发一款新车,必须考虑到未来的4至10年,那时大家还喜欢不喜欢它。”朱华荣表示,你要想到十年时间里,人们未来生活都会发生很大变化,比如结婚生子等。要靠什么解决对未来的预判,靠体系,而不是靠个人简单的判断,个人判断往往会犯错误。


根据这样的判断体系与前瞻性,长安汽车开启SUV乘用车时代。


在这一时期里,长安汽车从计划经济走向市场经济,从企业办社会到聚焦主业汽车,从人浮于事到市场化的人才机制,从负债经营到上市、融资发展,特别是建立完善的股东会、董事会、监事会,现代企业“新三会”的治理体系。


员工从最早“生是长安人,死是长安鬼”的落后理念中走出来,9.3万人的职工队伍,800人的21级中、高层骨干,接受被考核、被淘汰、能上能下的市场机制。


那么,长安汽车如何管理庞大的队伍,使企业保持良性运转,将效率最大化?


抓管理创新,将效率打造为组织的核心力、竞争力。朱华荣说,长安从资源效率、研发效率、流程效率出发,提出“凡投入必产出、凡资源必创效、凡多余成本必有人买单”的三个“凡是”。


还有资源二分之一工程。在某一流程或环节上,原来用50人,现在用25人去审视,去年成本5000万,今年试行2500万去审视。


“效果非常好。”朱华荣表示,研发效率不展开,流程效率还按二分之一审视,在企业里面是很难的,但坚持下来后,整个公司流程提升了71%。


这些具体到实际操作的环节都好办,当下改革最难的是企业看不见的软效率,特别是企业高层骨干,坐在办公室思考什么问题,是没法用考核解决的。


“很多创新的东西你也不知道什么时候出成果,尤其是前沿技术、前瞻性技术,新的商业模式,是没办法考核的。”朱华荣也曾困惑过。


“靠自觉,文化的自觉。”朱华荣说,运用当下高科技手段,与员工建立对话机制,保持深度的近距离沟通。


长安汽车9万人,如果按照层级上报到总裁是22级,员工要解决一个问题难如上青天。为此,朱华荣专程找到马化腾,求助腾讯开通企业微信,打通一线管理人员与其的沟通通道。


这个3万多人的朋友圈,每一个员工可以直接反映到我这里。”朱华荣说,这样给每一级的管理层是有压力的,如果你做得不好,下级是可以反映到党委书记、总裁那边的。同时,让员工有安全感。


长安汽车还建立了员工可以骂人的沟通园地,针对员工反映的问题,实时跟踪解决。


“刚开始时,员工抱怨这不对、那不对,今天全变成了正能量,全是给公司提建议。”朱华荣说,从生产安全、质量问题,到基层效率高低,每年员工提的合理化建议达20多万条,直接创造价值上亿元。


朱华荣说,把员工价值发挥出来,价值是无穷的。


未来长安,智能科技行天下


作为高度市场化的企业,在5G时代、新经济、新零售的历史转折点,国有体制的长安汽车,是否戴着镣铐在跳舞,在激烈竞争行业中,未来将面临什么新挑战?


世界经济趋势就是数字经济、共享经济、体验经济、成果经济、伙伴经济、平台经济,整个社会从高速、规模发展到现在的高质量发展,发生了巨大的转变,全球汽车企业亦在加速转型,谋划未来。


朱华荣以“快”“更快”“极度快”,表达了对当前社会发展的认识与体会。在当前新经济下,长安汽车如何转型?


2000年,长安顺应社会潮流,首先自我革命,打破僵局以做微型小汽车为主,第二次自我革命是转向SUV乘用车。


“长安汽车第三次创业的自我革命,是从创新制造向智能出行科技公司转型。”朱华荣说。


来自国家信息中心的研究显示,未来的中国汽车年销量将从现在的2800万辆,增长至4000万辆。世界各国的千人保有量概数为500辆,美国是800辆。


“未来的中国汽车千人保有量将达400辆,总保有量将从现在的2.4亿辆,增长至6亿辆。”朱华荣如是说。


基于未来的发展趋势及市场容量,朱华容得出结论,整个制造业将向服务业转型。而长安汽车,正从传统汽车企业向智能出行科技公司转型。


2016年4月,长安汽车研发出世界第一辆2000公里、中国最长的无人驾驶汽车。


L1级、L2级的智能化汽车已经上市。根据技术分级,L1级解放了脚踩刹车和油门,L2级解放了手把握方向,2020年将要上市的L3级将不再用眼睛看基本的路面状况。“L4级就是你可以睡觉,在特殊的工况里面还要接管,最高的是L5级。”朱华荣说。


在整个技术创新过程中,人才创新是关键。朱华荣在不动声色地拓展朋友圈中,已开启更大范围的资源整合,与腾讯、小米、华为等高科技、互联网公司合作。


“汽车未来就是个平台,不再是冷冰冰的运载工具和助手,而是办公系统、秘书及购物天地。”朱华荣分析,滚滚潮流向东去、不可逆,必须顺势而为向服务业转型。


不久的将来,无证驾驶将合法化,有无驾照不再重要,酒后驾驶不再是犯罪,一切都可充满想象。


“科技出行不仅是一个产品,而是一种产业,是另一个新的销售渠道。”朱华荣说,“长安汽车行天下。我不能放弃这个产业,它背后的大数据是最有价值的东西,不改革就必死无疑”。


国企改革,要为创新者担当


改革意味着废旧立新,改革意味有风险和挑战。在不改革等死、改革找死的现实面前,长安汽车选择了向前。


随着社会的变革与开放度加大,国有企业经营者的需求也在发生改变,使得国有资本与经营者的关系变得微妙。股权激励与薪酬激励,也已成为国企必须解决的问题。


当下国有企业经营者,不再是公司的一个层级,而是公司的骨干群体。今天的核心骨干已不再是当年薪酬2万就能解决的钱的问题,按照马斯洛需求层次理论,他们要成为合作伙伴,不再做个打工者。


在新一轮造车新势力中,大多的互联网造车和新兴企业,都瞄向国有企业挖墙脚,以年薪+股权为激励大肆招揽人才。


其次是客户变化。从最初的买车,到现在的上牌照、后续保养及维修,消费者的需求范围也在不断扩大。


基于客户导向、趋势导向、竞争导向的更加明显,国有企业体制带来的束缚也越加明显。


“事实上,国企的薪酬、股权激励及分润制,在民营企业与混合所有制企业中,早有一套非常成熟的体系,不需要创新,直接拿来套就可。”国务院国资委法律顾问、中国政法大学商学院院长刘纪鹏表示。


其次是国有企业的利润考核。


刘纪鹏说,当下国有企业考核体系最大的问题是短期利益和长远利益如何平衡。


以长安汽车为例,每年研发投入为100多亿元,是企业党委研究决定雷打不动的,但当社会大环境不好、销售收入不太乐观之时,利润考核就成为悬在国企领导人头上的达摩克利斯之剑。


“大企业要解决当年的考核指标是非常容易的事情,完全可以削减当年的研发费用,来满足利润考核。”朱华荣说,但这样做的直接后果是,三五年后,企业没有新产品,缺乏后续竞争力。


“国企利润的科学化考核体系十分重要。”刘纪鹏说。


在一系列的国企体制束缚中,最明显的还是核心管理层的创新受限,越来越严重。


创新就要突破传统界限,在不同的时期,突破界限就意味着有风险。那么,在评价标准不一的时候,谁为创新者担当,谁为担当者担当。


国有企业家的时间减负也是一个问题。时间是企业家最宝贵的资源,大多企业家经常过着空中飞人的生活,还要面对太多非市场化的事务,及很多打击积极性的检查。


“当前,国有控股上市公司,一切按照国有体制办事、走流程。太多的形式主义与谈话,让人如履薄冰的同时,不敢也不想再去搞创新。”国务院国资委法律顾问、中国政法大学商学院院长刘纪鹏如是说。


“像长安汽车这种完全竞争性的产业,在混合所有制改革中,国有资本不一定非要绝对控股。”相关业内人士表示,这不失为一种释放企业活力,使其更有竞争力的选择。


(编辑:王星


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