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海尔张瑞敏:有一种求索 不负苍天

|原发: 秦朔朋友圈

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改革开放30年的时候,中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为:国博收藏092号。文物命名是:1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。


当时的海尔是一家集体小厂,亏空147万元,发不出工资。张瑞敏被派去救急,上任第一天就收到53张请调报告。刚好他的一位朋友要买冰箱,来找张瑞敏,挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现有76台存在缺陷,就通知职工都到车间,问怎么办?多数人说,也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时冰箱价格是800多元,职工一个月工资是30多元。


张瑞敏说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉,谁干的谁来砸。”很多职工一边砸一边流泪。


质量不行,有人的因素,也有设备因素。张瑞敏痛感必须引进先进技术,得知西德的利勃海尔冰箱公司(Liebherr)有意对外输出技术设备,他极力争取到西德引进生产线。一天晚上,是西德的节日,放烟花,对方陪同人员对他说:“这是从中国进口的烟花,中国工业落后,但你们祖先的四大发明很棒!”进行谈判时,张瑞敏几次砍价,对方生气了,把本子摔到桌上:“德国设备有这样的质量,就有这样的价格,你们可以不买。只有我们,才会有奔驰、宝马这样的品牌。”


那是张瑞敏第一次出国,登机卡至今还保留在当初的日记本里。往事,并不如烟。


眨眼间,已是改革开放40年。张瑞敏常说,没有改革开放,就没有海尔。


今年10月24日,青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易,成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。


中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的,2015年11月在法兰克福开业,首先采取“A+D”的方式,从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造企业,到法兰克福发行股票。发行D股的好处是,在境外融资和投资,募集资金使用便捷,利率低,还能降低汇率及资本跨境流动风险。


发行D股有一个前提,就是企业是真正在走国际化道路,有国际化的真实需求。海尔恰恰如此。海尔自走出去之始便坚持创自有品牌。1999年在美国南卡来罗纳州建立美国海尔工业园,2011年收购日本三洋在日本和东南亚地区的洗衣机、冰箱业务,2012年收购新西兰家电企业斐雪派克,2016年收购美国通用电气家电。进入欧洲资本市场,提升品牌知名度,扩大在欧洲市场份额,是海尔全球化战略的自然延伸。


今天的海尔和34年前相比,已是天壤之别。海尔多年来都是全球大型白色家电第一品牌。而很少人知道利勃海尔,只是从Liebherr到Haier的字母演化中,还依稀可以体会到海尔曾有过的德氏产品基因。


我在访问张瑞敏的时候,他说,改革开放,说到底是通过新机制把人给改变了。


当初引进利勃海尔设备后,张瑞敏推动建立“自主管理班组”,就是让员工自己决定怎么干,发挥主观能动性。这是最早的“人单合一”。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组,过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后,为了提高效率,他们商量,轮流每天早来40分钟先加热,这样大家来了以后就可以直接进入工作。


当时的“人单合一”为什么没有推广开呢?张瑞敏说:“主要原因是没有办法给干的更好的团队多发奖金。劳动局决定着每个企业的工资总额,想多开一分钱都不行。我们想了很多办法,从其他地方搞了一点钱给他们,加了一块儿奖金。但全厂都推广,做不到。”


尽管如此,张瑞敏还是竭尽所能鼓励员工创新。物质激励做不到,就采取非物质的激励。他用了一个方法,以员工的名字命名创新成果。工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”,还有“方燕镜子”、“希典模块”、“秀凤卡座”等等。这样的做法激励了员工全情投入,寻求革新。当时,一家国际企业到中国寻找合作伙伴,专家到海尔考察时在流水线旁发现了一个备用模具,用手摸了一把,发现一尘不染,被员工的自觉性所打动,最终选中海尔合作。


张瑞敏在2005年正式提出并探索至今的“人单合一”模式,目前已被公认为全球商业思想的一个创新典范,实际上,他对人的关注、对人性的思考,从进入海尔就开始了。只不过到了互联网年代和平台化、生态化的新时代,“人单合一”的推动条件成熟了。


2017年5月,几乎从不看电视的张瑞敏在家和小孙子一起看了场电影。是印度的《摔跤吧!爸爸》。几天后,他在海尔每周三举行的推进“人单合一”样板会上推荐了这部片子。他说,在国际顶级赛场上,唯信念不可摧毁。


从第一次采访张瑞敏到现在已经20多年了,他给我最深的印象,一个是自以为非的批判和超越精神,一个是择善固执、牢牢坚持的意志力。在自以为非方面,无论外界夸奖海尔是多么成功,他每天的心境都是如履薄冰,如临深渊,他最著名的一句话就是“没有成功的企业,只有时代的企业”;在择善固执方面,无论外界多么质疑海尔的变革,他仍然义无反顾地坚持。


能够体现张瑞敏这种特质的案例,一个是在海外坚持创自己的品牌,另一个就是“人单合一”。


中国是家电生产大国,今天中国出口的家电产品在世界市场占一半份额,但自有品牌只有百分之几,海尔在其中占80%。不过,在很长时间,做自有品牌并不赚钱。张瑞敏说,一个企业的选择从根本上说跟价值追求有关,“在母国之外创出名牌,国际上认为通常要先亏损八年十年,海尔在美国亏了9年。很多企业觉得,做代工无论现金流还是利润都有保证,没有自己的牌子无所谓。但海尔认为哪怕做代工可以多做两三百亿收入,也要敢舍,因为我们要做全球白电的第一品牌。人生苦短,要做将来回忆起来最不后悔的事。海尔压力最大的那一年,整个集团利润率只有1.2%,但是坚持到现在,很多产品利润率都达到了10%,就是因为有自己的品牌。”


“人单合一”是中国企业在管理创新方面最大胆最前沿的探索,即将一个科层制企业转型为网络化的创业平台与创业生态。张瑞敏为此付出了巨大的心力。


一般来说,平台往往是基于某种通用工具而形成的,比如谷歌基于搜索,阿里基于支付,腾讯基于社交工具QQ和微信。当一种工具的使用极其普遍、凝聚了巨大的用户数量和使用习惯之后,再扩延到更多场景中,增强用户粘性。而海尔并没有这样的通用工具,要形成平台的网络效应,其难度可想而知。


但张瑞敏选择了“不可能的使命”。今天来看,他找到的方法是把创业机制和创业文化做成一种工具,让在智慧家庭和智慧生活方面有追求的一切创业者、专业分工人士、投资者、创意者、消费者,等等,都能够使用海尔的平台、机制、资源。在这一过程中,海尔自身原有的资源,比如品牌、渠道、生产、资金、物流、供应链体系只是一个可选项,而不是必选项。


海尔原来是一个完整的企业,现在要变成一组创业的工具,一个创业的生态,这意味着什么?意味着“消灭自己”!


1万多人的中间层去掉了,不再有固定的大锅饭可吃,他们自己必须转型成某种功能的创业工具,自己找饭吃。比如,原来的财务、采购、传播等部门,自己要变成市场主体,自己去找“单”,也就是来自用户的需求。而原来的各条产品线、区域营销公司等等,现在转型为小微组织,拥有决策权、用人权、薪酬权,自创业、自组织、自驱动。以前,职能部门和产品及营销部门之间是管理关系,关系是确定的、不变的。现在则是市场关系,可以选择也可以不选择。


原有的海尔事实上已经解体,在“人单合一”驱动下,新海尔其实不再是传统意义上的“企业”,而是一个“创客化”的多边的“市场生态”。所有unit(单位)都要找“单”,找不到单,就没有存在价值。更重要的,海尔的创业工具和平台,如COSMOPlat(工业互联网)、大顺逛(交互式电商)、智慧物流,向全行业和全社会开放,它们为衣联网、食联网、血联网等物联网生态提供底层支持。


以一家长三角的知名服装品牌为例,它是海尔衣联网平台的合作方之一。加入衣联网平台后,通过RFID技术(无线射频识别)在生产、运输、销售中的应用,收货和发货的效率分别提升了五倍和两倍,人工成本分别降低了67%和50%。在海尔衣联网中,用户不只是被动选择品牌提供的既定服装,而可以参与到服装设计、制造过程中。服装品牌商更好地了解用户的穿着体验,与用户进行交互,这就更有利于每一季的新品开发。


截至2017年底,海尔开放平台上已有200多个创业小微,3800多个节点小微,超过100个小微年营收过亿元;聚集了近2500个创业项目,近260个创业项目漏出到孵化器孵化,平台上有4300多家创业创新孵化资源。一个创业生态圈已然初具规模,生气盎然。


海尔创业平台的规模还不能和互联网平台相比,但它是在消灭一个旧的自己、脱胎换骨地革新自己的情况下做成的。在全世界成立于上世纪80年代及以前的企业中,这样的转型案例几乎是唯一的。如果没有张瑞敏的使命感和惊人意志力,这是无法想象的。而海尔变革的价值,也是销售收入和销售利润等财务数字所无法衡量的。


海尔正在进一步努力,打造“为物联网时代的智慧家庭提供产品与服务”的生态圈。在这个方向上,“要创业,找海尔”已经不是一句空话,而是活生生的现实。


最近几年,我每年都有一两次机会和张瑞敏深入交流。我爱读书,但张瑞敏脱口而出的很多书中的观点我都不知道。他真是年龄越长,思想越鲜活。


想到张瑞敏,想到1985年的那把大锤,我觉得,张瑞敏在海尔的33年,从来没有停止过用大锤去敲打海尔,敲打自己,敲打习以为常的习惯,敲打看似不可动摇的条条框框。


上世纪90年代最早采访张瑞敏的时候,他已是企业界的管理大师,创造了“日事日毕、日清日高”、“斜坡球体理论”、“激活休克鱼”等一系列创新模式。但在新世纪的互联网浪潮中,他砸掉了经典管理理论。除了尊重和释放人的价值这一永恒原点不变,一切都可以改变。


他不相信自己一个人能解决一切问题,而相信未来在每个人手中。他的任务,就是把海尔变成创业平台,把员工变成创客,把决策权、用人权、分配权交给创客。他不相信靠一种固定姿态跑步永远是赛场的第一名,而相信一个生生不息的自组织、自循环生态,才能永葆活力。


这种探索无休无止,让张瑞敏有时也会感到困惑。他曾说,“你可能找不准下一步的方向,你会受到很多的质疑。特别是理想中的正确结果还没有出现之前,你要承受很多压力,这个努力的过程很痛苦。”


在张瑞敏内心深处,最后可能是一种充满人本主义气质的信念在支持,那就是人人都应该得到机会,没有谁天生就是螺丝钉,命运就是钉死在那里,每个人都有可能绽放他的潜质、智慧和创造力。在海尔每周三次的“人单合一”推进会上,张瑞敏从不坐在中央,会场最显眼的位置都留给创客们路演。他只是这个舞台的设计师,他发自内心地认为主角并不是他。


我问过他,怎么定义企业家精神?他说,企业家精神不是个人的精神,而是要搭建让每个人都有机会成为创业者、企业家的平台,让每个人都有机会实现价值。


2016年,张瑞敏出席第86届耶鲁CEO峰会,获颁耶鲁大学一个名为“传奇领袖”的奖项。他在领奖致辞时说:“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’,但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’,他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事,生命就是一个过程,所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代,企业家不能把自己当成传奇,迷恋于自己对于企业的控制,而是要把平台变成传奇,让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”


他是一个为了追求真知,早已放逐了自己的人。


张瑞敏对我讲过德国哲学家叔本华的钟摆理论,生活就是在痛苦和无聊这两者之中或强或弱地摇摆。在叔本华的《意志与表象的世界》一书中,我看到了另一句话——“成为真正的哲学家是出于对生命的困惑,而不纯粹是对理论的迷恋”。这句话击中了我。


一个伟大的企业家,他最深刻的动力绝不是世俗意义上的所谓成就,也是“出于对生命的困惑”吧。


因为这种困惑,注定停止不了思索和探索。惶者生存,有一种敬畏永存心头。


我们究竟如何才能更好地理解这个世界,理解人心,并力求做出好的改变?我们究竟要自我超越多少次,才能不辜负这个宏大的时代?


和共和国同龄、在改革开放年代找到奋斗机会的张瑞敏,不负苍天,无悔今生。


图片 | 视觉中国


(转自:新浪财经)

(编辑:管佳宇


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