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权力让人脑损伤,你的公司里要有个“唱反调”和“踩刹车”的人

来源:  企业观察报       作者:齐宣      发布时间:2021-5-25 17:04  |  

你身边或是公司里一定有这样的领导:

整天端着官架子,拉着脸,或者永远面无表情。

他们经常是这样的:

蜷在沙发椅上,跷着二郎腿,在你面前颐指气使,说不出的傲慢和无礼。

“这有什么可说的,不都这样嘛!”

现实中,随着职位和权力越来越大,大部分领导都会变得越来越傲慢。而我们,似乎已经习惯并适应了这样的定律,包括领导者自己。

对此,美国加州大学伯克利分校的心理学教授达彻·凯尔特纳,却提出了一个有意思的概念。他说,沉浸在权力感中的人,会表现出一种类似于创伤性脑损伤的症状:换位思考能力降低、明显轻视他人、失去与现实的联系、焦躁不安或行为冲动鲁莽。

“天下古今之庸人,皆以一惰字致败,天下古今之才人,皆以一傲字致败。”

曾国藩的人生“六戒”,今天看依然值得警醒。

人到高位易变蠢,权力导致脑损伤

“掌握权力会导致脑损伤,令领导者失去原本让他们得以成为领导的一种心理能力——设身处地理解他人。”达彻·凯尔特纳说。

事实上,许多掌权者会渐渐变得傲慢、愚蠢、残酷已经是个不争的事实,无论在政坛抑或商界,在政府还是企业里。

英国二战历史学家戴维·欧文将其称为“傲慢综合征(Hubris syndrome)”,“那是一种权力占有障碍,尤其是伴随压倒性成功、掌握多年权力,且对领导者最少约束的权力的占有障碍。”

傲慢极易引发愚蠢行为,愚蠢行为则主要表现为拒绝理性思考。

美国著名历史学家巴巴拉•W•塔奇曼在其著作《愚政进行曲:从木马屠城到越南战争》里,列举了人类历史上最为著名且典型的政府愚蠢行为,包括:特洛伊战争、文艺复兴时期教皇导致的教廷分裂、英国乔治三世在美洲殖民地不切实际的政策,以及美国在越南战争中的自欺欺人。

塔奇曼认为,问题的症结在于,领导者顽固地坚持错误,他们往往盛气凌人、颐指气使,但也因此而得意忘形、忘乎所以。

百事公司董事会主席兼首席执行官(CEO)因德拉·努伊,讲述过2001年公司任命她为CEO那一天的故事:

收到公司的任命通知后,我沉浸在自己的重要性和权力感中,带着这种“傲娇”回到家时,我的母亲却问我是否能在公布“好消息”之前,出去买些牛奶。我带着怒气,出去买了牛奶。

“把那该死的皇冠留在车库里”,这是我再次回到家时,母亲对我的忠告。

“权力会影响人的思维方式。权力不是一个位置,而是一种精神状态。实验表明,假如一段时间里,你不觉得自己拥有权力,你的大脑就可以与现实交流。”达彻·凯尔特纳这样提醒人们。

美国第32任总统富兰克林·罗斯福的政治顾问,经常对着他直呼其名,就是为了令罗斯福保持一种清醒的状态。

为什么中国企业领导者

比西方企业领导者更“傲慢”

关于领导者的“傲慢”,华大集团执行副总裁朱岩梅也提到了一个比较特别的现象:

“大量的领导力测评结果显示,相比西方企业领导者,中国企业领导者整体上更加傲慢。当然,这也并非全是坏处。好的一面是自信心强,敢于迎接挑战;不好的一面是过度自信、自以为是,容易莽撞。这个现象引起了我的思考。”

经济学家张维迎从经济学角度分析过领导者的“自负陷阱”:

决策需要信息,但大部分决策需要的信息都是不完整的,越是重大的、一次性的决策,信息缺失越严重。信息是分散的、主观的、个体化的,这就是英国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克所讲的“无知”。

在无知的情况下,决策依赖于个体的想象力和判断。但即使两个人有完全相同的信息,由于想象力和判断力不同,他们也会做出完全不同的决策。

无知令决策变得非常不容易,而更大的麻烦是,许多人不仅不知道自己的无知,甚至认为自己无所不知,结果就出现了哈耶克所讲的“致命的自负”。致命的自负常常导致灾难性的决策。希特勒上台和第二次世界大战的爆发就足以说明这一点。

那么,究竟是什么原因导致中国企业领导者整体上比西方企业领导者更加“傲慢”?

综合朱岩梅等多位企业高管的看法,可以总结为5点:

1 人治大于“法治”,公司治理和制度建设尚不成熟。过分依赖老板的个人决策,个体权威和个人崇拜,会让领导者产生“无所不能”的错觉。

2 服从型的下属过多,对领导的指令言听计从。下属俯首帖耳,时间一长,会让领导产生一种唯我独尊、自我陶醉的错觉。

3 领导者喜欢突出自我,没有真正懂得组织。组织的本质,就是要让每个个体都可被替代。傲慢或过度自信的领导者,往往没有从重视“个体”发展到更加重视“组织”。

4 误把外界有利因素当作自身的能力。

中国的人口红利、市场潜力、改革开放释放的巨大机遇,在过去几十年给各行各业的企业带来了高速发展和巨大成功。有的领导会低估外部环境、时代势能和历史机遇等推动力,而高估自己的能力。过分自信,误以为自己无所不能。

5 领导者的修炼和素养不够。

一成功就张狂,炫富、高调行事、居高临下,加上身边缺乏智慧清醒的提醒者、敢于直言的劝说者,领导者就会丧失自我认知和冷静的判断力。

有没有人给你唱反调、踩刹车?

成功的企业家,无论是乔布斯的“Stay foolish,Stay hungry”,还是桥水基金创始人瑞·达利欧的工作和生活原则,都是在不断提醒自己和团队保持谦逊。

领导者如何治疗或预防“傲慢综合症”?

管理学者们认为,第一,领导者应听到每一个人的态度和意见,并且允许身边人提出不同意见;还要有意识地培养、用好身边敢于提建议和意见的智囊。

第二,有意离开工作岗位一段时间,让自己意识到“地球离了谁都转”。说不定离开了老板,公司业务做得还更好。

第三,多读书,多思考,怀有敬畏之心。一个人知道得越多,他所知道的“无知”就越多。

这其中,第一点尤为重要。

意大利政治思想家和历史学家马基雅维利说:君主应该始终不厌其烦地了解形势,耐心倾听所询事情的真相,如果发现有人顾虑重重而有所隐瞒,他应该雷霆震怒。政府需要的就是想要了解每件事真相的人。

马基雅维利的这句话同样可以拿来说企业。

很多成功的企业领导者都有这样的观点:检验一个团队能否走向成功,核心标准就是要看,有没有人能够给你正确的“唱反调”和“踩刹车”。

如果你接触过足够多的企业,就会发现一个现象:成功的企业基本上都做好了一件事——思辨。即不唯领导者意志左右,核心团队成员有独立思考的能力,参与决策和寻找解决方案,甚至提出与领导者相反的意见,并且有理有据。

美国数字设备公司(DEC)创始人肯·奥尔森将“唱反调”列入到公司决策中,将辩论和冲突的解决作为主要决策方式;通用电气CEO杰克·韦尔奇,鼓励不留情面的辩论,他说:“如果创意经不住激烈的争论,那么它必定会被市场淘汰”。

曾任阿里巴巴B2B公司首席执行官的卫哲曾说过这样一句话:检验你的团队是否有班子的核心指标是,有没有人能够给你踩刹车。

“怎么去界定一个班子?它要像‘扳子’一样,给你拧着。团队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来,哪有班子啊?”

一个公司的发展速度,是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人说:马云的一个主意,我拉不住他,但我很清楚,找到蔡崇信,再找到另外几个人,这几个人一说NO,马云就不做了。

很多企业车毁人亡,不是方向错了,也不是速度不够,而是在关键时间点上,没有人踩刹车;或者是有刹车,但刹车性能不足以抗衡引擎的强大。

刘慈欣在《三体》中写了这样一句话:弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是。

现实中,越是位高权重的企业领导者,越是要时常问自己:我是在追求正确的结果,还是在想办法证明自己正确?

(编辑:于思洋

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